狠心关闭600家门市 星巴克曾断尾求生存
作者：南西・杜尔特、派蒂．桑歇斯摘自：天下杂志《火炬效应 运用故事思维，点燃团队斗志，照亮创新冒险的领导沟通技术》
（图／天下杂志提供）
●精选书摘
星巴克事业蒸蒸日上之时，霍华．舒兹2000年卸下日常监督的执行长职务，担任董事长。2008年，在全球金融危机、获利快速衰退之际，他回到执行长的工作岗位。舒兹认为，由于公司为了追求成长，掩饰营业的错误，偏离了核心使命，使得品牌精神岌岌可危。
他重掌兵符时，给了员工一封语音讯息，他说：「未来，我们要把整个组织重新聚焦于星巴克经验，回归我们的历史传统及当初成功的根源；一切以顾客为中心。」星巴克需要快速创新，重拾以顾客为中心的价值。
舒兹重回执行长一职后，先找来20个最高主管及来自全公司各个部门的伙伴。规画未来是艰巨的任务，在着手之前，他们先花时间观察。这群团队暂时远离熟悉的空间与例行公事，到西雅图的另一处地点开移地会议，这样让他们敞开心胸，想想公司为什么变成现在的模样，从而诚实检讨公司如何失去初衷，并提出崭新想法，思考如何恢复。
改变初期，舒兹心想「该如何培养起咖啡师的热情，让他们更乐于分享关于咖啡的知识？」为了重燃咖啡师的热情，提升他们对咖啡的知识，舒兹在2008年2月，关闭七千一百家门市三个半小时，不惜少做约600万美元的生意。公司用这段时间重新训练咖啡师，教他们冲出完美的浓缩咖啡。在暂停营业期间，每间门市都在门口贴上告示：「我们要花点时间，让浓缩咖啡的技艺至臻完美。冲煮好喝的浓缩咖啡需要练习，因此我们要努力精进技艺。」
隔天，咖啡师在门口贴上声明，并在上头签名。告示写着：「我们向您承诺，您在星巴克的每一次体验，每一杯咖啡，都应当是完美的。如果未能达到您的期望，请告诉我们的门市伙伴。我们愿意付出努力信守承诺。」咖啡的品质提升了，并保持高水准。舒兹回忆这个决定时说：「星巴克的每个成员都需要以热情与决心面对顾客，我们必须找回这样的初衷。要做到这一点，表示我们得先后退一步，才能往前迈进。」
战斗阶段：为了永续经营，不惜关闭六百家门市
在改变过程中，星巴克的股价持续下跌，董事会质疑舒兹，要他关闭门市、缩减支出。他们选了600间分店要关闭。令人讶异的是，这些将歇业的门市中，有70％是在过去3年公司的快速成长期开设的，这个迹象再度显示，星巴克已经无视于当初的根本原则。2008年7月1日，舒兹给伙伴们一份备忘录，宣布这不得已的困难决定—关闭部分门市。
他对员工表达同理心，解释他自己多么难过，也表达这个决定让他痛苦与悲伤；「这是星巴克公司前所未见的关键时刻，不仅艰困，且令人伤感。因此让我好好谈谈昨天的事。我从来没有料到，也没做好心理准备，去要求热情、有才华，理当受到良好待遇的伙伴离开公司……我知道大家既生气又难过，简直怒不可遏。」但这些决定都是为了让公司能永续经营，继续向前。
攀登阶段：让大家专注在全新的世界
几个月之后，数千名门市经理齐聚一堂，重新投入公司转型。门市经理是负责培养顾客关系的第一线领导者，舒兹希望直接与他们沟通，传达公司对经理与所有星巴克伙伴的要求。要能让顾客经验转变，唯一的方式就是让门市经理了解，他们有能力推动星巴克迈向成功。
舒兹和团队在纽奥良举行大型聚会，共有一万名伙伴参加。会议地点选在纽奥良，这城市在咖啡产业的历史上扮演重要角色。第一批送到美国的咖啡豆，就是从纽奥良港口上岸。
在会议时，舒兹强调大环境的挑战，包括经济不景气及竞争日益激烈。之后他列出挑战，并誓言协助门市经理，恢复星巴克的荣耀：「我会尽一切人事，以身作则，说明你们如何代表公司。要有热情，保持诚实。我会以非常诚恳、谦卑的心，尽力超出你们的预期，以确保未来会和过去一样了不起。」
抵达阶段：转亏为盈，星巴克成为咖啡龙头
在舒兹与团队的努力下，星巴克转亏为盈。2009年秋天，会计年度第三季的电话法说会中，舒兹告诉华尔街的投资者：「过去16个月，星巴克和各行各业一样遭逢全球不景气的打击，同时还得面临公司内部特有的挑战。今天我高兴能宣布，我们透过全方位的转型措施，第三季的财报已经呈现正向动能。」门市经理从纽奥良会议上，学到同理心的意义。学会从顾客的立场思考，推动有意义的营运进步。
他以数据指出消费者的满意度大幅提升：「伙伴友善程度上升7个百分点、饮料风味上升7个百分点；服务速度上升11个百分点；最重要的是整体顾客满意度也上升9个百分点。」
舒兹认为，只要开诚布公，不要拒人于门外，大家就能一同解决问题。少了那些重要活动（例如在纽奥良举办的大型聚会），星巴克无法这么快速转型成功。
（图／天下杂志提供）
★本文经天下杂志授权，摘自《火炬效应 运用故事思维，点燃团队斗志，照亮创新冒险的领导沟通技术》