开卷书摘》哈默尔：科层体制松绑　让员工放胆创新

英国伦敦大学教授(右)盖瑞．哈默尔（Gary Hamel）10月28日接受《远见》独家越洋专访。(图／远见提供)

新冠肺炎（COVID-19）疫情来势汹汹，全球无一幸免。当各国政府及国际组织只能眼睁睁看着疫情肆虐，束手无策之际，反倒是部分国家的医护人员却已开始利用网路分享防疫最前线的经验，组成一道非国家主导的国际防线，为严峻的防疫工程中，助力不少。

国家的组成，不就是应该有效调动资源，保障人民生命健康吗？为何在「科层体制」（bureaucracy，或译「官僚体制」）下的各国政府，面对新冠疫情的反应，反而不如民间的零星单位？

主管应充分授权、提高决策透明度

英国伦敦大学教授盖瑞．哈默尔（Gary Hamel）10月28日接受《远见》独家越洋专访时提醒，「希望领导者学到的教训是，组织中潜藏的主动性和想像力，比你意识到的多很多，亦即，员工的想像力和当责的能力，超乎想像！」

哈默尔是全球知名的管理学权威，著作《管理大未来》（The Future of Management）曾获选为亚马逊（Amazon）商业类年度选书，美国《华尔街日报》评选他为全球最具影响力的商业思想家，英国《金融时报》赞赏他：「在管理上的创新，无人能出其右。」

科层体制无庸置疑是终结工业革命前生产资源、分配过程紊乱的伟大发明，不过，在人们习于科层体制的命令、阶级、减少意外后，创意发想的机会已逐渐遭到排挤，甚至关闭，造成组织的僵化、不合时宜。

对此，哈默尔在新书《人本体制》（Humanocracy）中极力鼓吹组织不要过于依循科层体制的运作，反而必须激发组织中每一个成员的创意，充分授权、提高决策透明度，别再让科层体制剥夺了成员的主动性和独创性，让组织为此付出高昂代价，以下为专访精采精华：

仰赖分层、墨守成规，恐丧失竞争力

《远见杂志》问（以下简称问）：「人本体制」的定义是什么？你希望传达什么重要讯息？

盖瑞．哈默尔答（以下简称答）：科层体制的发明，可能是人类历史上最重要的发明之一，极具价值。但每项发明、时代的产物都有瓶颈。

回想一下19世纪后期的世界，当时一般员工都是文盲，需要经理告诉他们应该做什么，加上当时商学院尚未出现、行政技能相当罕见，迫切需要具管理技能的个人。

这类人的专业是，知道如何设计工作环境来激励人们构建薪酬体系，用以评估绩效。

反观今日，大多数员工都受过良好的教育，行政技能、管理知识已成商品，不再稀有，资讯的共享和流通非常容易且成本低廉。所以，组织再造比较的不再是规模，而是组织是否与时俱进，重塑自身的能力。

以往对组织有利的科层管理模式，正迅速成为组织的负担。尤其在一个变化迅速的世界中，仰赖分层、规则驱动的组织，已逐渐丧失竞争力。

回顾人类历史，组织创新往往落后于技术自动化，偏偏，那些在同一科层组织积累年资及职位权力的上位者，很难承认这个组织不再能敏捷地回应外界挑战。解方是彻底重新分配权力，需要一个更扁平、更灵活的组织，那就是「人本体制」。

在旧的科层体制中，我们将人视为资源，并尽可能地画定规则，创造完全按照规定行事的人，确保在组织中服从、协调和勤奋，为组织创造价值。

但人本体制的重点不是顺从，而是贡献最大化（to maximize not compliance, but contribution），必须考虑每个人固有的纯真主动性和独创性，同时鼓励释放创造力来因应人类所面临的新挑战……但我认为在这方面还有很长的路要走。

科层体制有其价值，但必须变革、与时俱进

问：你提到改变组织必须改变心态，要如何说服企业运用人本体制？

答： 1910年代，哈克（Mary Harker）是早期的伟大管理大师之一，她指出，领导者是为了管理而寻求权力，不该为了掌握权力而积极建立权力。1960年，麦格雷戈（Douglas McGregor）就已写出《企业的人性面》（The Human Side of Enterprise）一书。

然而，问题是，为何耗费了这么长的时间，人们仍停滞不前？

事实上，管理组织方式几乎没有发生任何变化，公司不断尝试新的制度，却没有办法真正改变组织的核心。长久实施科层体制，人会被困在狭窄、高层指定的角色里，标准化的原则能确保管理工作运作，我们认为这些都是理所当然的，深深嵌入系统和流程中。

这并不是坏原则，但如果想建立一个适应性强的组织，就必须是一个极富创造力的组织，激励人们做到最好。

我在中国海尔（Haier）担任首席转型官三年，他们让1万2000名中阶管理人员成功摆脱了科层体制，公司切分成4000多个「小微企业」，这些管理人员的工作表现都比受困科层体制时要好得多。

大多数领导者和管理者，他们非常熟悉科层模式，整个职涯都在这种模式下运作。因此，要重新发明并推翻根深蒂固的东西，是非常艰巨的挑战，需要不同的变革过程，不仅是实验性，更必须具应变能力。

现任天主教教宗方济各（Pope Francis）2013年就任后，第一件事就是解散梵蒂冈内部的许多官僚机构，手法非常严厉，他认为这些机构对全球人民的问题反应不足。方济各甚至将梵蒂冈的官僚机构称为麻疯病（leprosy）。

2020年，方济各表示，感觉改革就像用牙刷清洁人面狮身像（I'm cleaning the Sphinx with a toothbrush），换句话说，他并没有取得重大进展。对此，我的建议是：他应该找更多牙刷来清洁，因为孤木难撑大局。

组织面临的最大威胁不是过时的营运模式，而是管理模型中的过多科层。有心改变的领导者，必须向组织说明重新设计的营运模型，以及所有员工的角色扮演，这是个交流练习，没有捷径。

邀请每个人参与这个过程，要求每个主管、员工将他们的小单位视为实验室，让人们有能力在所处的地方进行小试验，然后提升有效的工作与服务，整个大系统才会动起来。实现组织再造，主管有责任让最好的想法浮出水面，但这也是开始克服纠葛利益最困难的部分。

若原有组织僵化，居家办公也无助活化

问：世界目前仍处于新冠肺炎的威胁，在疫情流行下，「居家办公」（work from home）这个词成为常态，现在是我们应用人本体制的好时机吗？

答：如果领导者愿意学习，就可以从这场可怕的危机（新冠肺炎疫情）中吸取一些非常正面的教训。

危机初期，人们看到的第一件事是，许多大型机构未能迅速地做出反应，部分经历过SARS的亚洲国家，看起来准备得比较好，在追踪和隔离采取了更快的行动。但平心而论，全球大型医疗机构在因应新冠肺炎疫情上，并不是很有效率，尤其在危机爆发的最初几个月。

原因很简单，科层体制在承平时期运作良好，但当一种全新现象（新冠肺炎）出现，发展又如此快速，导致科层体制全面退守。在没有先例的情况下动弹不得，一个新问题出现后，需要数周、数月，让问题够大到让科层体制有感觉，才能让所有人对需要做的事情达成意见一致。

现今，科层体制已无法灵活因应任何变局，所以，我们在这场危机初期看到，护士、研究人员、医院执行长的紧急网络，共享所有防疫资讯，正是这类组织网络完成了许多前期工作，试图把事情弄明白并快速反应，然后慢慢的几个月后，更大的科层体制才开始运作，进行危机处理。

某种程度上，这场危机暴露传统科层体制的局限性，我希望领导者学到的教训是，组织中潜藏的主动性和想像力，比你意识到的多很多。领导者可以信任传递正确资讯的员工，如果向他们提供正确的讯息、正确的激励措施，然后相信他们会做出正确的决定，员工会比预期具想像力和勇于承担。

但令员工沮丧的是，他们还是没有任何发言权和制定策略的权力，而且无法做出有意义的决定，这一切都不会因为工作地点改变而改变，对吧？你仍然与同一个老板、出席同一场会议，公司还是借由相同的政策规范你。

所以，我认为（居家办公）是一件好事，人们有更多在家工作的自由，或许多点自由照顾孩子或年迈的父母，通勤成本降低，空气中的污染更少，但远端工作实质上没有太大变化，人们还是深陷在科层体制的泥淖中。

成功的台积电，也该学习的一堂课

问：你提到了以人为本的官僚机构、组织，有可能出现以人为本的科层体制吗？或者按照您的逻辑，是一个人本科层体制（humano-bureaucracy）？

答：我不得不说，以人为中心的科层体制看似自相矛盾，但如果你真的想释放人类的创造力，那么，就别太依赖科层体制。

我在书中描述的例子是荷兰公司博祖克（buurtzorg），这是一间家庭保健组织，聘雇了荷兰1万6000名护士，为残疾人士提供家庭保健服务，协助无助的病人从手术中康复，这个组织只有两名经理。

整个公司井井有条，由十几名招聘护士组成的团队，自己寻找办公空间，每个单位都可以独立运作，她们都在网路平台上串连，分享专业知识，如果足以管理1万6000人的组织，允许在高度监管行业中提供复杂的人力服务，那么我看不出科层体制存在的必要。这个例子的管理诀窍就是：「领导者心态不再具有科层体制的特性。」

回头看看台湾的台积电，它是世界上最了不起的公司之一，对于台积电的表现，我尊重且敬佩，他们制造建立在七奈米架构上的晶片，同时控制1000多个的生产变数，这是令人无法想像的。

但在旧的科层体制中，领导者经由给予被管理者有限的自由来获得控制权，他们不能花太多钱，被各种规则束缚，他们有很多监督、害怕出错，这给了管理者很大的控制权。因此科层体制剥夺了主动性和独创性，付出很高的代价。

所以，问题是如何以较低的代价取得科层体制的好处，与其聘雇许多监督、层级管理人员，制定诸多规则，不如拥有受过深入培训的员工，当权限被分配到前线，已不需要自上而下的控制，人们非常能干，同时透过建立透明度来让体制完备。如此一来，每个人都可以看到自己在单位里的表现，也知道公司其他部门每个人的排名，因此产生了动力去做得更好、更正确的事情。

因此，透过提高透明度赋予人们更多技能，透过对客户建立真正的问责制，上述这些都是实现控制的方法，根本无需层级，也无需科层体制。

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盖瑞．哈默尔

出生│ 1954年

学历│ 美国密西根大学国际商业博士

经历│ 曾担任中国海尔公司顾问，管理创新实验室（Management Innovation Lab）创办人，举世公认的战略管理大师

现职│ 英国伦敦商学院策略暨创业访问教授

著作│ 《启动革命》《当对手变伙伴》《管理大未来》《人本体制》，皆由天下文化出版

本文作者：简嘉宏

(本文摘自《远见杂志12月号426期》)

《远见杂志12月号426期》