KKBOX 23年变形记 台湾音乐串流王改当企业帮手拚上市

科科科技（KKCompanyTechnologies）董事长王献堂（右）。(摄影・骆裕隆)

上线近20年，KKBOX一直是台湾人所熟知的音乐串流平台。但多数人不知道的是，来自音乐串流服务的订阅和广告营收，占比仅6成，如今更大的成长动能来自企业市场。

日前，该公司正式将集团内以内容为核心的事业拆分，成立「科科世界（KKCulture）」，而包括KKBOX在内，以科技为核心，发展相对成熟的事业，则是归入「科科科技（KKCompany Technologies）」，后者正是他们接下来规画在台湾上市的主体。实际上，这次拆分也是想让外界看到，大家熟悉的蓝色小方块背后，其实有更大的企业科技服务能量。

事实上，这也是过去这段时间以来，支撑他们在这场苹果、YouTube等各大巨头竞逐的战场中存活，且还能持续创造未来3到5年成长空间的关键。

但别说外界对他们在商用市场的布局不清楚，就连他们自己，也是直到3年前才真正确认，并大力拥抱这个方向。而一切的起源，其实是一连串的累积和意料外的插曲。

在串流还不为人所知的2005年，KKBOX正式上线。时间上的领先，加以网路日渐普及的大趋势，注册用户数第一年就突破了百万。

进军日本卡关

意外开启商用服务新路

「我觉得任何公司在台湾市场做到一定的量体之后，它的下一步自然而然就想要扩大海外的业务。」科科科技董事长王献堂表示，他们也是如此。

以华文为根基，中国理应是往外走的最重要一站，但现实是，中国政府对内容严格控管，这是为什么最终他们锁定日本，并在这个脉络下，于2010年引入日本第2大电信业者KDDI的资金。

只是，这个将成功模式复制到海外的美梦没有成真。

「我们那时候进入日本市场的第一步其实是Fail（失败）掉的。」王献堂解释，关键因素在于日本唱片公司不愿开放数位版权到串流平台上架。他直言，「日本音乐产业的数位化速度，远远慢于我们所想像。」

日本市场卡关了，但2013年的另一项商业提案，则是为他们种下日后往企业市场发展的关键种子—为KDDI打造影音串流平台。

虽然KKBOX的专长是声音，不是影像，但如同曾于KKBOX任职长达21年、现任文策院院长李明哲所说，冒险是这家公司的DNA。因为有这特质，他们才能站上串流音乐起飞的浪头，又接着在行动网路时代，成为第一波抢到市场红利的业者。

挑战新题目，可以说是他们的日常。而且，自2000年创立初始，为求生存，他们就有大量为企业提供软体客制化服务的专案经验，而这一路从KKMAN浏览器做到KKBOX，更为他们打下深厚技术基础。

不过对他们而言，当时接下这个案子，更像是有余裕下的尝试，而没有视为发展重心。就连向新加坡政府投资公司GIC募资时，都没有将这项业务列入公司发展亮点。

科科科技财务长郑于佳正是当年GIC的代表，他记忆中，彼此讨论重点都聚焦在音乐串流服务上。「我印象（商用服务）几乎是没有被提出来的。」他说。

况且，即便日本起步不顺利，他们当时也不认为这样的困境会持续太久；而且同一时间，他们在台湾也开始以既有用户为基础，尝试搭建以KKBOX为核心的生态系，陆续推出线上售票系统KKTIX、拍卖平台KKTOWN、影音串流平台KKTV，另外也投资网路行销公司、实体音乐场馆、发展艺人经纪等。

「音乐跟所有娱乐都是竞合关系。」李明哲这句话说的是，串流音乐产业历经多年发展，已趋于稳定，但线上游戏、串流影音等服务却不断进来分食消费者的时间。

可以说，多方尝试的背后，不只有创新基因的驱动，也有来自竞争的压力。然而，百花齐放的目的是想扩大市场，却也为组织带来混乱。

卖模组产品冲更多企业户

还跨教育、医疗等其他应用

最简单的例子，王献堂指出，过去很长一段时间，各部门使用的是不同的专案管理工具和沟通系统。他不讳言，团队的企图心很大，但缺乏一个好的内部沟通平台，让力量分散了。

「一个组织里面在发展的时候，讯息不align（同步）其实是最危险的事情。」他比喻，这就像团体出游，每个人想去的地方都不一样，「没有办法一致对外，你前进的速度其实就会非常缓慢。」

相比Spotify等外在强敌形成的威胁，更大的挑战其实来自他们自己。

而这个情况一直要到疫情开始、地缘政治更趋紧张，加以他们更认真看待上市这个题目，才重新自我审视，思考什么是自己最擅长的事。

也是这时，默默耕耘已久的企业科技服务跳了出来。

在这个发展方向上，他们明确的优势是技术、经验。然而，要以KDDI这类客制化专案做为成长主力，业务可扩张性是一大问题。

试想，日本有多少企业具备KDDI这样的条件，有能力打造自有影音平台？又，如果每家企业都提出不同要求，则每多一个专案，投入的人力成本也要相对应增加。

因此，第一个任务，就是得从客制化专案中，萃取出核心元件，打造成模组化产品。例如，今天一家企业如果需要会议摘要功能，他们可以只卖这个模组给企业，而不需要客户购买一整套系统。

这带来的具体效益，就是当企业客户变多了，他们的团队规模反而比成立之初更小。也因此，他们得以将打击面从内容产业，跨到教育、医疗等更多跨产业垂直应用。

但这样仍然不够。

2022年郑于佳以外来者的角色加入，很快察觉到问题。

云端、串流服务竞争者多

一关键给它夹缝成长空间

他举例，当时团队明显聚焦在技术面，却忽略了产品的行销推广。「好东西，要人家知道才有用。」他说。

这是为什么他们会在2022年找来有丰富企业市场经验的日籍总经理松桥博人，协助他们将产品带入更广大的日本市场，并下定决心集中火力进攻。

但一个疑问是，市场上和他们具备相似条件的公司不会只有一家。以云端服务来说，市场上早就有伊云谷、iKala等业者抢先卡位；在串流领域，也难保Spotify、Netflix等各大玩家将来不会跳进来。

在云端方面，国际研究机构IDC资深市场分析师叶振男指出，公有云是过去5年整个台湾IT市场成长率最高的市场，未来5年也预估持续会有两位数增长，有足够空间容纳新玩家。

王献堂则指出，这项业务让他们可以用更大的需求规模与公有云业者议价，将整体成本压得更低。

至于其他串流业者的竞争，郑于佳不讳言：「这是完完全全有可能的。」但他强调，关键在优先性。

他的意思是，市场上有能力竞争的业者多是采全球布局的大企业，如果投入的效益无法扩及所有市场，创造够大的效益，就不会轻易投入。

勇于创新的DNA，曾为科科科技带来了混乱，但也是这样的基因，他们才得以从全球顶尖科技巨头参战的泥淖里生存下来，走出自己的路。

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商业周刊1867期