苏宁易购没有梦
同样是刚猛扬厉、同样是一言九鼎，张近东没有输在性格，却输给了时代。
作者 | 王超
编辑 | 胡喆
在苏宁爆发出一系列危机前，其实，它已经失去方向感很久了。
不得不说，苏宁不应该做出这样没有方向感的事情，因为苏宁和京东某种程度上一样，都有一个乾纲独断、脾气火爆、意志坚定的创始人。
刘强东脾气大，他骂人的故事我们写在《》里，他的骂人是一种管理风格。
张近东脾气更大，他的特点是不仅骂下属，也和外界怼。
江湖上一直流传着他当年因为拿不到格力空调而和董明珠怒怼40分钟的段子，其实，他还怼过刘强东，有媒体报道，张近东看着媒体们天天把京东夸上天，心生不满，当即在股东大会怒怼刘强东：“京东有我们苏宁交税多吗？社会、媒体天天捧京东，只有资本支持也不盈利，正常吗？”
在内部，刘强东是一言九鼎，但起码在基层员工面前表现的很克制，有亲和力。
也在内部，张近东到场的所有大中型会议，会要求台下全体员工一致起立鼓掌欢迎，这很不互联网，也让很多互联网背景的员工不适。
苏宁、阿里和京东都有二号位，但后两者的二号位基本能正常履职；而据一位目击者告诉我们，苏宁的二号位带着下面的VP向张近东汇报时，基本不说话，这被人认为是“通过低调寻找一种安全感”。
其实，骂不骂人、强势与否，并不是苏宁成败的关键，这其实是一个老选手遇上了新时代的老故事。
1
创始人就是一切
苏宁的转型，从最初的独立，到后期与阿里的合作，这中间每一步都行差踏错。
在一位业内人士看来，苏宁与阿里的合作自始至终都是一个错误。苏宁易购是一个独立的线上平台，在阿里的电商平台上开店，这就是战略失误。
他认为，苏宁开猫宁店，这就类似京东在阿里的平台上开店，就类似于麦当劳在肯德基店面里开设了一个柜台，这属于战术上、精神上的双重投降，这是阿里花多少钱都达不到的效果，“结果被苏宁拱手送给了阿里”，堪称是中国商业史上的奇葩事。
有人百思不得其解，以张近东在3C领域的号召力，就应该在自己的平台上广开品牌旗舰店，发展一种类似天猫模式的平台化电商，这样才是对苏宁品牌资产和供应链资产的最大化利用。所以他不能理解，这么强势的大佬，在内部开会都要全体起立的强人，却能做出这样“资敌”的操作。
其实，可能是没有人看到，一个人、一个老人，进入陌生领域时，会有发自内心的恐惧感。
如果说“归属感”在苏宁集团内部是高奢品，那关于决策权，对于员工就是接触不到的传说了。有趣的是，正是因为接触不到，所以小道消息反而特别多。
比如，部分前苏宁内部人士认为，张近东只负责集团整体战略，不负责公司的细节性事务，所以和任峻是极好的互补，在苏宁集团待得时间足够久的老员工甚至一直听说过一个版本的传言，说任峻是张近东的小舅子。
但另一部分前员工并不这么认为，他们认为张近东和任峻，属于早期的康熙和胤礽到晚期的康熙和胤礽的那种变化中的关系。
早期，任峻是属于典型的集团老人，从毕业进入苏宁就一直在苏宁集团，且之前先后做过张近东本人的助理和秘书，对张近东本人的脾气和爱好非常了解。苏宁集团于任峻而言，这几乎就和自己家一样，所以张对任很信任，也正因为此，更大程度上，张做到了足够授权，外人眼里，苏宁的大部分事务都是由任峻负责。
但是，到了中后期，苏宁的日子越来越坎坷，当张近东发现自己的决策和权威已经不那么牢靠的时候，任峻和张近东的关系就变得非常微妙了。一位前苏宁管理层人士向雷峰网表示，在只有他与任峻、张近东的工作汇报场合，任峻多数时间沉默不语，让张近东自己听汇报，他称这是“任峻通过在老张面前的低调来获得安全感”，这在部分投资并购业务中也是如此，主要的决策，更多是张近东同意之后的授权行为。
2018年，苏宁因为比较缺钱，当时选择出清了阿里的股票，这导致双方原本就存在间隙的关系更为紧张。且这中间，苏宁易购原负责人李斌也是在苏宁阿里双方合作后，被迫离开了苏宁集团。苏宁阿里之间的合作，如果是以股票的浮亏来看，阿里在苏宁的股票上并没有占到什么便宜。阿里在2015年买入苏宁股票后，苏宁的股价就一直在波动中往下跌，且这种趋势在2021年3月苏宁出现流动性危机后，更加明显。
眼下，苏宁在流动性危机之后，整体交易规模已经严重缩水，来自供应商的挤兑风险愈来愈高。转型不见成效、投资了部分处在衰退期的企业，这才使得苏宁的发展陷入危机。豪赌恒大回A的二次上市、与许家印的交杯酒，这更多是苏宁发展进入危机的助推器。
“慢”、“笨”是外部人士以及苏宁集团对自己的评价。尽管苏宁是一家拥有30年发展历史的企业，但当下的苏宁及张近东只能等待援救，围绕主要债权人阿里、苏宁以及深圳国资三方的博弈，结果仍然未知。
于苏宁集团而言，创始人张近东及”1200管培班”就是一切。张近东负责整体战略，其余人负责具体执行，这几乎构成了苏宁最主要的组织结构，同时这也导致苏宁集团的封闭性。张近东使用人监督人的方式，不仅完成了内部监督体系的建设，降低了管理成本，也完成了自身权利的稳定和控制。
当苏宁集团从外部引入人才，新旧势力之间天然存在矛盾和冲突，这实际上使得外部人才很难在苏宁内部成长起来。而张近东的火爆脾气在苏宁集团也是人尽皆知。苏宁内部也一直流传着一种说法，“当张近东走进电梯，整个电梯的人都沉默了。”而在苏宁业绩发展不上的时候，张近东直接在苏宁集团的高管会议上大骂侯恩龙。在苏宁集团，挨骂是经常的事情，这甚至直接形成了“骂人文化”，部分员工想的不是更好的完成工作，而是如何避免被骂。
对于苏宁集团而言，实际上并不存在第二业务负责人，尽管任峻是一个不可多得、众人一致称赞的、精力旺盛的聪明人，身兼CEO、CFO及CTO三大重要职位，考虑事情非常周密，理解问题也非常透彻。
但是，更多的苏宁前员工反映，张和任之间并不是相对平等的1、2号位关系，也不是心存默契的管方向和管执行的分工关系，说到底还是高配一点的老板和员工的关系。
这就导致苏宁虽然置身于任的视野中，但最终把握在张的手掌中，不曾松开片刻。
因此，一位前业务负责人评价道，“张近东自始至终都觉得自己是一个超级牛逼的人，在他眼中，市场格局就应该是阿里-京东-苏宁，但现实并没有如预想中那样发展。”
这样自上而下的做事方式，某种程度上，足以毁掉一个企业。
例如，这导致苏宁底下的人，只知道执行，不知道思考，甚至理解存在偏差，也只管埋头拉车，宁可原地踏步，也不会向上沟通，因为不但没有沟通渠道，更重要的是没有沟通动力。
2
苏宁员工不幸福
曾经，有位苏宁的咨询顾问在2014或2015年前后，探访苏宁的IT系统，当他发现的底层IT架构用的是2006 年上线的 SAP-R/3时，不由爆了句粗口。
这声粗口，实在是意味深长。
要知道，SAP-R/3可以说是鼎鼎大名，它被称为“人类的第一个ERP系统”，是第一个摆脱了大型机，能够在HP5000的UNIX工作站上运行的大型企业管理软件。
而苏宁的这套SAP-R/3 ，是2006年上线的，据说，这也是为苏宁做IT顾问的IBM推荐的。它作为苏宁信息化历程上重要里程碑，为苏宁的飞速发展曾立下汗马功劳，但随着多元业务急速发展，已经不能很好的满足业务的多变性和支撑新业态的发展。
这位顾问的惊讶，是意识到苏宁的确有过人之处，毕竟在2006年就请IBM做顾问并且部署SAP-R/3这样的产品的企业，特别是民企，可以说在那个时代是屈指可数。它体现了苏宁骨子里对数字化是有价值认同的、也是愿意投入的，某种程度上也是开放的。
就微观技术而言，SAP-R/3 未与商品规划、选品等前置管理环节衔接，无法在此基础上开展采购业务；就宏观而言，世界上没有一蹴而就的解决方案，随着业务发展，新技术的层出不穷，再好的方案也经不起时间的考验，以变应变才是最好的方案!
化石级的SAP-R/3的存在，照见了苏宁的不凡与不足。
张近东对这些国际IT大企业背景的咨询顾问，非常客气、非常礼遇。这一点和刘强东很相似，两个人都从骨子里对这些技术大牛十分渴求，因为他们知道自己的企业在技术上的先天不足，也知道数字化变革的意义。
所以，他们有一些习惯也比较类似，比如喜欢亲自出面接触这些高阶的技术大拿，又比如，一旦邀请加盟，一定是由他们本人发出第一次邀请，可谓给足面子、做足承诺。
这种态度，让苏宁搜罗了不少外企出身的技术高管和专家，尽管，他们此后的苏宁岁月难说快乐，但至少加盟时是喜悦的。
当然，有些人很快也因为文化上的不适应离开了，但也有人留了下来，坐上了很高的位置。但当雷峰网问及有什么心得时，一位大佬意味深长的说：“我学会的有两件事，第一是要忍耐，第二是要成功。忍耐意味着你要适应苏宁的文化，‘要成功’是在说，如果你没有真实业绩，在苏宁的日子是很难过的。”
苏宁自身也意识到了自身IT架构上的不足，从2015年开始了“两步走”的方针，设计了一个分阶段替换掉老旧SAP系统的计划，耐人寻味的是，一位苏宁前员工评价到，苏宁2015年之前的IT建设整体上是由集团副总裁任峻负责的，当时“更像是一种业务层的信息化建设”，而缺乏整体上的规划。他似乎是在说，任峻在技术视野上是有局限的。
而进入2015年之后，苏宁在与京东的价格战争中，业务以及数据获得了快速增长，但当时的苏宁系统已经老旧不堪重负，这导致大促及日常运行经常性宕机，问题不断。
这种情况下，苏宁启用了新的技术高管，从2016 年开始第二步的架构改造：去除 SAP 的中转，由采购平台作为核心调度，真正承担对物流和库存的调度。
可过程中，由于急于提升用户体验，使得项目周期又被压缩的很短，使得虽然降低了对已有功能的影响，但是带来运维的复杂度呈几何级提升，开发容易遗漏，测试也苦不堪言。
系统功能的架构优化提上日程。
但是，有一个存在争议的问题是，按照雷峰网曾经采访过的大佬的观点——超级电商产生超级云，苏宁无论从规模、团队、数据，都天生有产生云的好条件。而当时苏宁集团内部，建议自研云的声音也不绝于耳，毕竟苏宁还是有很多明白人。
但这一想法，被任峻及张近东以“没钱不做”为理由直接拒绝了。
不过，比较反转的是，苏宁集团在2017年7月，又开始筹建苏宁零售云业务。
而在2020年疫情期间，苏宁零售云业务成为业务板块中成长最迅速的业务之一。
这其实从深层次上反映了一个问题——苏宁不是一个靠组织力取胜的企业，它的某个决策和某个跃迁，完全取决于张近东的一念之间。
苏宁需要技术，大老板也表现出礼贤下士的风度，但苏宁对于技术人员的管理，却以苛刻著称。
有前员工回忆，苏宁的技术人员，可能是全国唯一一批需要工作时要着正装的“码农”， 在张近东参与开会时，还要集体起立鼓掌问好。
同时，被痛批的“996”，早已是苏宁的常态，或者说是这一代民企的常态。但是，苏宁又不能提供与互联网企业同等的报酬和待遇，所以，这种文化就得不到价值认同。
有人回忆，当时这种加班氛围导致的，其实是员工用变相摸鱼来消极应对，上有政策、下有对策，很多员工处于一种全躺平或半躺平的状态。
即使如此，工作也是高强度的，一位曾入职苏宁并负责新业务的前员工向雷峰网透露道，“我入职的当天，一个年仅27的架构师就在食堂返回工作楼层的过程中猝死了，这位工程师当时就是前几天不停的在加班。”这当然是个案，也不能说明问题，但至少能体现一种让人不适的感觉。
由此，苏宁在南京本地的劳动力市场上口碑也较差，当地流传一句玩笑话，“宁可让自己的孩子在家，也不让孩子去苏宁工作。”
而苏宁因为地处南京，本身人才就比较少，加之当时位于杭州的阿里巴巴采用“高薪+期权”的方式，这引发了人才上的虹吸效应，包邮区的大量优秀人才都集中在阿里巴巴或者上海。这导致苏宁的人员能力及汰换机制是一个持续性问题。一个有趣的事情是，苏宁员工在南京的跳槽机会并不多，很多苏宁人都是在苏宁和途牛两家坐标南京的互联网公司之间进行选择。
就业内来讲，一般互联网公司的管理层也就三四十岁，但苏宁的管理层大多是五六十岁，这客观上导致苏宁内部老人当道，把控着重要的资源，很多优秀有上进心的年轻人很难在苏宁成长起来，大多数入职一年，甚至半年就离开了。
苏宁文化上非常奇葩且不合理的一点，是禁止员工“吃回头草”，也就是内部禁止前员工人才回流，只要你离开了苏宁，你就再也不可能回苏宁。
许多前苏宁员工在外打拼多年后，希望返回南京本地发展，发现想要再回到苏宁任职，这已经是一件不可能的事情。这其实把很多优秀的人才挡在了门外，而传言中，这仅是因为一位离职苏宁员工得罪了一位苏宁高层，这导致此后苏宁出现了这种人才政策。
此外，苏宁集团的副总裁都是跟随张近东成长起来的老人，属于管培生体系。
在苏宁集团，人事部门属于强管理模式，可以不经用人部门的意见，直接开除人员，而实际上这一切都是张近东在背后知晓且默认的行为。一位前苏宁技术总监直接评价苏宁的HR体系为“垃圾”，对人力总负责人孟详胜也有非常不好的评价，认为其团队建设及组织凝聚力的事情没做多少，但各种幺蛾子、各种变态规定不断。
例如，苏宁招一个人进来，看重是这个人的专业能力和实际价值，但并不会充分授权，而要通过一个漫长的考验期。如果说这还可以说是出于谨慎的话，那更严重的是苏宁的人员汰换机制没有形成，人浮于事、人效很低。
当然，苏宁的高层对于员工的摸鱼，并非不知，相反是心知肚明。但可叹的是，他们没有从机制上审视这种现象出现的底层原因，反而更乐意充当内部看守者的角色，为了防止员工摸鱼，不仅会用各种手段监视员工，甚至会直接派人检查员工的电脑，看是不是在打游戏或安装了游戏。
前述技术总监讲过一个故事，苏宁以能力不足为由，开除过一位技术负责人。而后，这位技术人员进行了创业，且创业结果非常成功，事实证明其技术及管理能力没有什么问题。
如果说这些小事是不断消磨苏宁员工的耐心和对单位的归属感，那更大的问题则是，他们难以被赋予“归属感”。这体现在，在苏宁集团内部，除了集团副总裁及以上外，其余员工大部分都是没有股份和期权的纯打工人。
后来，为了提升团队的稳定性，苏宁进行了员工持股计划，但这却不像互联网公司那样是以一种较低的价格授予并分批发放给管理层及技术团队，而是自创一套逻辑——苏宁当时是以近30天股价作平均数，以此为基础，然后协助员工办理商业贷款的方式购买苏宁易购的期权。
苏宁易购（002024）的股价在2015年6月11日达到最高点23.14元/股，之后股价一直在波动中不断下行。这也导致，除第一批持有期权的人是赚的，后续几批苏宁的期权持有人几乎都是亏损 。
与此类似，苏宁集团内部还曾强制要求员工刷单，即要求员工必须在苏宁易购平台上进行购物。一位前苏宁易购管培生表示，“2018年，苏宁集团下达了一个指示，强制要求员工用自己的苏宁账号，在两个月内下满五十单，且不予以报销，而在购买五十单后还要将订单号提交给公司。2018年发布这条指示的时候，苏宁拥有近18万员工，这给彼时的苏宁带去了短时间内的GMV增长。但这种被当时的苏宁管培生称为“刷单”的做法，其实真的对苏宁的长期价值毫无裨益，这甚至给员工开了一个很糟糕的启示——原来公司文化是允许投机取巧、耍小聪明的。
如果说苏宁对内的种种举措让不少员工对它好感尽失，那它对外的多重行为也让其在市场上层层坠落。
3
草率出手，成就对手
“收购了天天快递，你们却成就了拼多多。为了粗暴的获取流量、跑马圈地，天天快递就补贴市场，结果最后拼多多的买家获益了。”任峻曾当着众多高管的面直接开骂。
这段故事，是苏宁从苏宁云商到苏宁易购转型的剪影。
自2017年底起，在业务方面，苏宁强化线下场景，苏宁汽车超市、苏宁广场等开始进入扩张阶段。
同时，苏宁先后全资收购了天天快递、万达百货和家乐福中国。2015年到2019年，苏宁对外投资总额达到了惊人的700亿元。
看似满盘皆活，实则处处都是战略失误。
当时，苏宁对自身财务状况的估计过分乐观，2017年苏宁持有的阿里股票，彼时呈现了数百亿的浮盈。这给了当时的苏宁很大的转型信心，那就是苏宁不差钱。
所以张近东认为，苏宁当时扩大规模谋求发展，可谓是天时地利齐全。
但事实上是，步子大了就容易扯到蛋，这个规律也同样适合于苏宁，事实上，2017年的苏宁犯得错误可不止一处。
苏宁前前后后收的不少业务，不是项目本身处在衰退期，就是本身业务做得不行，但为了买这些不优质的资产，导致苏宁的全部自有资金都进去了，现金流也非常紧张。
而烧钱亏损换发展，这在互联网行业是常规操作，但苏宁的操作过于草率，以至于没有发展好自己，反而便宜了对手。
天天快递就是如此，为了跑马圈地，天天快递采取了强补贴政策，这导致天天快递连续性亏损。更重要的是，这些补贴的红利，大都被苏宁的对手吃掉了。
例如，拼多多的卖家，聚焦四五线消费市场，吃着苏宁旗下天天快递的运单补贴，成就了拼多多的GMV。核心都是扩大 GMV ，但这种烧钱扩张并不与盈利性相关。
彼时，天天快递在被苏宁集团并购后，处在甜蜜期的阿里也对天天快递进行了业务扶持，菜鸟系的订单优先派送给天天快递。
所以，苏宁雄心勃勃的收购，更多是在进行自以为是的抄底扫货。其中，没有好的财技只是表象，本质原因则是，苏宁作为一家相对传统的连锁企业，是非常保守的，一个特别突出的表现就是，苏宁在企业转型的过程中也始终未引进风投机构，这与创始人张近东对控制权的重视程度不无关系。
张近东是公开的脾气大，而苏宁副总裁任峻也是如此，其在收购项目天天快递发展每况愈下的时候，也直接破口大骂手下。而与此形成配合的是，苏宁HR体系也由曾经的管培生孟祥胜主导，权力极大，人事体系可以在不经用人部门意见的情况下，直接开除员工。
对此，雷峰网倒不认为这是张、任两人的格局和人品问题，这种动辄愤怒的状态，是两人内心危机的外化，某种程度上也是苏宁集团及张近东本人，对发展不及预期的愤懑。
互联网在苏宁手中仅是工具，并未渗透进组织血液，形成组织不可分割的一部分。更直白的讲，这就是业务层面的低效和快牛拉破车。苏宁最终的转型结果是不伦不类，“外表是全面转型、线上化转型，但本质上苏宁还是传统企业，业务效率自始至终未能及时提升”。
在2015年的业务转型中，苏宁集团发展的很多新业务均领先于时代。苏宁拼购就非常典型，其业务开展时间甚至早于拼多多，但这一产品最终没能发展起来，甚至沦为鸡肋。
苏宁拼购的核心消费人群定位三四线，以此带动下沉市场的人群及流量。但这并不简单，苏宁易购最主要的流量来自主站苏宁易购，这致使苏宁易购主站的流量直接外泄，高频次、高质量客群直接转移到了苏宁拼购。这严重背离了业务初衷。
深层次上，苏宁拼购的战略意义是打下沉市场，它需要反向为苏宁易购导流，是为低线城市中有消费升级愿望的消费者寻找上行通路，而不是把高客单价的苏宁易购的用户拉出来买便宜货。
与此相比更重要的是，敢于玩下沉的电商平台，无不需要深耕产业带，与大量白牌优质产能合作。这件事非常之难，所以一开始初衷就是为此的拼多多能成，有低端供应链基础的淘宝的淘特也能效颦，而供应链相对高端的京东京喜就做的很难，而对于没有这方面供应链基础能力的苏宁就太难了。
三四线城市，5元20双筷子这样的选品策略，对于苏宁拼购而言，这几乎难于登天。所以，苏宁拼购的选品及供应链均存在很大问题。”苏宁拼购发展到后期阶段，商品及流量均来自主站苏宁易购，这也使得苏宁拼购的差异化战略落了空。
另一先锋项目无人店也与此类似。苏宁自身就是从线下起家的大型家电连锁企业，线下门店运营经验丰富，所以当时苏宁技术研究院就跟随Amazon Go，做了苏宁无人店和智慧门店”。
当时，苏宁无人零售店以年轻消费群体为主要目标，且售卖的都是高客单价的体育类产品，这使得苏宁无人店可以一年半时间内就可以收回成本。但实际上，这也存在先天短板，当时一家无人零售门店的技术成本并不低，需要大量的传感器参与其中，这些都是硬成本。当无人店店内的人数增多后，技术的不成熟也开始凸显，“人脸识别+货物匹配”需要高速实时计算，这非常容易带导致误判扣费。
此外，苏宁当时还做了无人送货机器人和智能客服，但最后也因为技术等原因，未能大面积推广。
苏宁还曾发展过云店和小店，这些业务都契合苏宁集团的零售定位。
多位前苏宁员工向雷峰网感慨道，“苏宁小店的定位更多是综合性服务，如果收缩了，那真是可惜。苏宁小店具有线下流量运营的经验，但仍然经验不足。苏宁之前是大家电起家，这导致苏宁没有先进先出的系统，而苏宁小店本身又以最难做的生鲜为核心品类，但由于缺乏经验和供应链精细化管理的能力，导致以牛奶、叶菜等部分短保质期的食品货损非常严重。而小店当时在发展过程中，也存在扩张及发展混乱的问题。
“苏宁总部让执行人员拓展点位，底下反馈建议物业租赁周期是六个月，但总部非得签约一年。这最终导致，这边还没签约完，还没进场装修，总部就派人筹备测店事项”，一位前员工如是说。
而在一位苏宁内部人士看来，张近东在新项目苏宁小店上不愿放手，这也导致当时苏宁既没有适合的运营人才，同时也导致相关意向投资方无法进入。如果项目对外的开放性足够，这可以缓解苏宁的资金压力。事实上，与传言较为相符的是，当时张近东打算分拆上市，单独资本化。这其实在2019年的业务调整中也有所体现，苏宁当时已经开始聚焦发展主业了，且很多边缘项目也关停并转了。2018年6月，苏宁集团将苏宁小店完成了分拆，张近东持有35%的股份，太子张康阳则持有65%的股份。
将苏宁小店作为业务抓手，这是苏宁集团为数不多的正确决策。苏宁作为一家起家于线下的连锁企业，在转型求发展的过程中，人效很低，团队发展巅峰时期苏宁有1.2万的IT人员，但拼多多在2019年的人效是1.2亿。
2018年，整个市场都很比较疯狂，钱壮人胆，所以市场整体都是一种扩张态势。当时的市场格局是阿里-京东-苏宁。但客观来讲，苏宁与阿里、京东还是存在不小的差距，这直接导致苏宁想要通过扩张消费场景的方式，增加与消费者接触的时间及频次，来弥补其在电商方面的先天短板。这在当时苏宁内部讲话中也有体现，张近东反复强调，苏宁的优势就是服务和品质。
但是，不同的消费场景，消费人群不同，其背后的商业模式及机制也不相同，需要的服务和品质也不尽相同，苏宁想用老办法应对新场景的路子落空了，这就导致当时交易效率及GMV难以提升，业务的发展并不顺利。
当然这一切仅是苏宁决策草率的局部镜像。
如今，苏宁集团及创始人张近东，已经失去了对公司的控制。同时，苏宁在深圳国资委的主导下，盘活业务，但眼下关于苏宁的一切，还都只是未知数。
关于苏宁以及3C、大家电供应链的相关问题，欢迎各位业内人士加微信赐教。本文作者王超；微信：MR_137524。
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