台湾银行家/黄永仁:做顾客最爱的银行

不具公股色彩或是有家族资源支持的金融同业相比,玉山金控在16家金控中显得非常特别,不仅建立专家领航制度与清新专业企业文化,更以良好的经营绩效、卓越的公司治理及杰出的企业社会责任,获得社会大众的肯定,是外资持股比例唯一超过5成的金控。事实上,玉山金控董事长永仁更重视金融业无形资产,经常强调的不是获利及业务拓展,而是经营理念、企业文化及共同愿景

能建立优质的企业文化,并非一蹴可几。1992年,主管机关开放新银行设立时,黄永仁结合一群志同道合的金融专业伙伴创立玉山银行,矢志成为「金融业的模范生服务业的标竿」。而他坚定地说,经营银行业需要决心与热忱,尤其在台湾金融业当时是以公股及家族为主的环境下,要如何走出不同的路?靠的是对银行业深厚的感情与高度的使命感

黄永仁认为,要做最好的银行,必须有最厚实的基础工程,而银行业的基础工程,就是「建立制度」、「培育人才」、「发展资讯」3大支柱,有了这个基础,才能用诚信正直、清新专业,打造最好的品牌、服务与团队

他笑着说,玉山成立的第1个10年,全力深耕银行的基础工程,培育造就最专业的人才,更投入不少资源建构资讯系统,这些都是玉山能够脱颖而出的关键

服务品质 创造差异化关键

服务是接触顾客的第1线。玉山金控在成立之初,就在大厅中设置戴著手套的大厅接待员,发自内心真诚接待到分行办事的每位顾客,与后来令业界津津乐道的专业经理人制度一样,都成为玉山金控DNA的一部分,也引起同业跟进。玉山金控重视服务,与黄永仁的理念有关:「一次服务、终身朋友;客户赢,你才有机会赢;如果客户输,你一定输。」尤其是在当今竞争激烈的环境下,服务更显重要。黄永仁说,只要是具规模的法人顾客或高资产VIP顾客,至少都会与3到5家银行往来,也会比较银行间服务的品质,所以服务是银行创造差异化的「眉角」。

根据玉山金控自结获利,今年1至7月税后纯益新台币64.91亿元,每股税后纯益(EPS)达1元,今年全年获利不仅可望成为百亿元俱乐部,也将创下历史新高纪录。更令人惊艳的是,根据金管会统计,今年上半年,玉山银行信用卡无论是流通卡数及有效卡数,已经超越花旗银行,成为市场第3名。

并购过程 首先凝聚共识

玉山金控能从中小型银行一举跃上Tier1银行的另一关键,则是并购。包含高雄区中小企业银行、竹南信用合作社及嘉义市第四信用合作社等3次并购案,使得玉山银国内分行家数快速拓展至136家,加上品牌形象加持,让「玉山」这两个字在顾客心目中愈来愈有分量

黄永仁说,从多次并购经验中,获得最重要的心得是:「人事安定为先。」在3次并购案中,玉山金控从不向被并购企业提出「不裁员」的保证,但这不代表玉山金控不重视原有员工,而是要在并购前首先「凝聚共识」,事前说清楚对于工作的要求,也表达希望原有员工能用3年适应玉山文化。诚心诚意的沟通,让玉山金控从未在金融整并过程中爆发员工抗争

他也强调,因并购加入玉山金控的成员,机会与所有员工均等,绝对不会有人受到不平等的对待,在玉山,所有同仁都可以用自己的双手打造自己的未来,只要愿意用心努力,都是玉山金控欢迎的对象。现在金控内也有5、6名表现杰出的专业经理人,都是经由并购而加入团队。

培育人才 首重诚信正直

黄永仁自信地说,一流企业一定要有一流的人才,目前玉山金控7,000名员工中,有95%的人才都是出自玉山金控内部体系拔擢。事实上,黄永仁考核员工,并非以能力为绝对取向,而是以诚信、正直为优先,在讲究绩效第一的银行业中,可说是独树一帜。

玉山金控重视人才,在业界已传出名声,例如今年储备干部(MA)征才,原本预计录取20名,最后因报名参加的优秀人才众多,破格录取27名,显见玉山金控吸引一流人才的实力。

与其他同业相比,有些金控开出百万年薪,但玉山金控凭借的不是「可以给你第一桶金」,而是能够传授正确的工作价值观与人生服务观,拥有这些条件.......

黄永仁

现职:玉山金控董事长经历:行政院金融改革委员会委员、华南银 行副总经理基层金融研究训练中心所长

精彩全文,详见《台湾银行家9月号》。※ 本文由财团法人台湾金融研训院授权刊载,未经同意禁止转载