铜箔老三断开Me Too红海　从连亏五年登上EPS高峰

金居开发总经理李思贤(摄影・郭涵羚)

「我们要成为最佳化应用的铜箔制造与服务业者。」2016年第三季末，供应电子零组件上游材料的铜箔厂金居总经理李思贤，对着会议上逾30位核心员工喊出未来要转往高附加价值领域的愿景，当时，大家面面相觑，没人听得懂，甚至连他自己都有点心虚。「他们应该觉得我在『练肖话（台语：讲疯话）』，」李思贤开玩笑的回忆。

但，这场会议，却成为这间公司命运翻转的起点。

金居去年每股盈余（EPS）6.03元，较前一年大幅成长超过180％，写下上柜以来新高。

在资本市场上，它也因取得全球前2大伺服器处理器英特尔、超微（AMD）认证，使股价被追捧，过去3年成长逾91％，比大盘同期涨幅高出36个百分点，来到55元。

空降总经理拒绝机会财

不拚产能，改走差异化路线

但，不过几年前，这还是一间曾连续亏损5年，股价最低仅7块多的企业。在国际大型展会上，甚至会被买家质疑「Who is Co-Tech?（金居是谁？）」

长久以来，台湾对铜箔材料产业的想像，就是价格为王、拚产能。国内业者的技术多出自美、日厂商授权，少有自主研发；同时，铜箔被当成大宗原物料，跟随供需周期变化，景气旺就大赚，供过于求时，价格就由人开，过去30几年，此产业大都是在景气循环宿命中度过。

而产能在国内排老三的金居，除了产量输，不论产品线、或垂直整合程度，也都不如对手，因此一直居于下风。

李思贤是出身自台达电、光宝等系统厂的「局外人」，14年才接任总经理，面对一手烂牌，他决定趁景气顺风时，让公司不再受宿命摆布。

2016年那一年，受惠于电动车崛起，不少同业将产能挪做需求强劲的锂电池铜箔，使原先的印刷电路板（PCB）用铜箔，瞬间变成抢手货。不仅加工费较最低谷时翻倍成长，客户甚至喊出签年约、价格随你开的优渥条件。这让该公司转亏为盈，有了转型底气。

但同时，他还得拒绝诱惑。这产业向来景气一好，各种利害关系人就会要求乘势扩大产能。但他知道，这是标准的机会财，若没有回头把技术底子打稳，潮水退了，又会发现自己没穿裤子。「我们不要一直处在供需反转的宿命里！」

可是，金居究竟该从哪里打底，才能摆脱宿命呢？

一方面，他们当时切入了iPhone用的薄型化反转铜箔，初尝高附加价值的甜美滋味；另一方面，做终端装置出身的李思贤，认为要强调差异化才有机会，因此订下目标，金居要朝小而美路线前进。

「（过去）铜箔就像面粉，各家都有，」金居行销处处长杨正平解释，直到近5年至7年，差异化的铜箔市场需求才有较明显的成长。

被「洗脸」后积极转型

扛逾10项专案带头攻新缺口

接着，金居也把握住了一个产业板块松动的机会。

17年底，英特尔正准备启动新伺服器平台的材料认证，因为传输速度提升，铜箔与铜箔基板的规格都得升级。负责整合上游铜箔材料、报价给组装厂的PCB业者，因为规格升级，价格一下涨了2成，最下游的品牌端更难以接受。

因此，金居更积极把握每个新材料送认证、直接面对客户的机会。但当时在拜访国内伺服器组装大厂介绍产品时，却被客户不断「洗脸」，「Me Too产品、没特色、不具竞争力，」李思贤回忆，当他骄傲的告诉客户自家产品规格时，客户只反问「然后呢？」

但他并未武装自己，反而收起脸面，积极求教。「不服气当然有，但客户觉得我们不行，你据理力争要干什么？」李思贤心想，何不转个念，跟对方说，「歹势啦，你看我们该怎么办？」

客户告诉他，既然金居既有产品，都已有人各据山头，现在，市场出现新缺口，他们何不放手一试，做出打破既有框架的产品？

客户建议，他们不要只是在既有的次级框架下，做到性能最好，也不要跑去高级的框架下做最便宜的，而是想办法打出一个中间选项，兼顾效能与成本，自创出一个新级别。

虽有了贵人当头棒喝，但要付诸实践却很不容易。因为，这不仅得改变材料的结构设计，甚至等于要改变铜箔产业数十年来定义规格的框架。可是李思贤知道，自己没有本钱犹豫，即使再难，「就是得找出路！」

眼前是大刀阔斧的转型路，但，李思贤面对的员工群像却是：年资超过15年、几乎从草创时期就在的人占4成以上，且工厂每日按表操课，10多年来没有大变动，要打破惯性，人往往会问「真的假的？」

为了展示决心，第一步，他先校长兼撞钟，用行动力感染同事。不论是直接与工厂讨论产线安排，跟着研发、讨论规格、检视实验结果，甚至拜访客户、议价，都自己扛起来，曾经同时身兼超过10个专案负责人，用行动证明自己玩真的。

用实际行动演示「军令如山」后，第二步，他开始赋权员工。因为要从原本标准化的产品，跨足到差异化的高附加价值产品，意味着新制程参数、新配方的导入，产线的弹性必须更强，才能跟上。

因此，他授权给第一线员工，过去要层层上报到厂长、总经理才能做的变动，现在只要领班与现场人员就能下决定，转型的齿轮一个牵引一个，让产线更有效率。

最后，当先前转型的小步快跑，让该公司新产品在客户认证上不断累积信心；有了小胜利后，他开始沉淀反思，回头「补课」。

他坦言，当初自己身先士卒，揽起许多工作，虽最有效率，但却不是最好的方式。

「（过去拚）转亏为盈，有点像是one man show（个人秀），东西用一用、效率挤出来，但要永续经营，那就需要有一个团队，」他比喻，板凳深度不够，就无法打世界杯，但转型、团队升级的底蕴像酒，需要时间酿。

于是他回头补课，让转型，不是只有产线或研发团队的事，要把DNA深植到全公司各部门。例如该公司每周的新产品送样会议，就变成行销部门磨练的训练场。

过去，金居内部掌握新产品开发进度，因行销窗口的专业不足，多半由研发人员报告，但为了让转型变成所有人的事，这2年，已全数转交给行销同仁，以战代练，快速成长。

下游客户究竟如何应用他们的产品？竞争者有谁？已内化为行销团队的基本功。随着专业感提升，随之收获的是来自客户端更多的讯息量，再反馈到研发端，形成正向循环。

杨正平很有感，他说，比客户关系、猜同业报价，抢先出手的「老式商业行销」比率已经降到10％以下，取而代之的是诉诸专业，让产品性能自己说话的方式。

统一投顾总经理廖婉婷观察，金居把握住了伺服器改朝换代的转型先机，如今在新的伺服器平台有7、8成以上市占，并持续拓展电动车等新市场。但因该公司来自消费性电子营收比重仍过半，后续仍得观察全球经济成长放缓，会否带来硬着陆冲击。

「穷则变、变则通，」李思贤受访时不断强调，其实转型，就是不断的转念，在看似一手坏牌中，去盘点出希望，「说穿了，我们就是在找出路。」

当我们直接面对自己的不足，把自尊收小时，路，或许就出现了。

商业周刊1802期