为自己的决定负责 首先别让情绪干扰了决策
过去几个月来，新冠疫情笼罩全球，不只个人的日常生活受到影响，对企业来说，营运决策也都骤然拉升到攸关存亡的等级。许多主管可能要做出在职涯中，所遇过难度最高的决策。比如说，为了挽救公司，要精简人事以缩减费用吗？如果裁员，会让员工的家庭生计顿时陷入困难吗？
这些都是令人苦思的两难。可是，如果身为领导人的你这样思考问题，你的决策很可能已落入情绪思考，而非运用逻辑分析思考。
神经科学专家布鲁菲尔德（Jeff Bloomfield）在与许多公司的合作里发现，主管经常是凭直觉和情绪做决策，然后寻找事实、数据和资讯，合理化他们的决定。
中小企业成长平台杠杆（Leverage）的创办人索纳伯格（Nicholas Sonnenberg）在公司杂志（Inc.），提出一个决策的思考架构，以简单的两个步骤，帮助主管找出隐藏在决策背后的情绪因素，避免在关键的决策上付出惨痛的代价。
第一步：诊断行为背后真正的动机。在任何决定拍板定案之前，请先自问：「我为什么非采取行动不可？我最核心的感受是什么？」一般来说，人类行为背后最强而有力的驱动力，通常是恐惧或损失风险。这一点，在当前因疫情而弥漫的不确定氛围下，特别真切。要怎么做，才能把决策背后的情绪因素，从潜意识里挖出来呢？以下这个简单的填空练习，可以帮助你意识到潜藏在你内心深处的情绪：
我觉得我必须ˍˍˍ（采取的行动）。如果我不这么做，后果可能是ˍˍˍ，而这会让我感到ˍˍˍ。
心理学家、诺贝尔经济学奖得主康纳曼（Daniel Kahneman）发现，人有强烈的「损失规避」（loss aversion）倾向，也就是在避免潜在损失时，迫切感会是获得同等潜在利得的两倍。仔细回想生活里的经验可能会发现，你做决定的初心常常是为了预防损失，但事实上，许多潜在的损失并没有成真。因此，比较好的做法应该是着眼于潜在利得。
第二步：推演所有可能的后果。做决策之前，试着预想未来可能出现的各种结果，以及它们所造成的影响范畴。以决定是否裁员的例子来说，主管可以自问以下四个问题：
1.如果我采取这项行动，未来一个月、两个月或三个月，会是什么样的情况？
2.采取（或是不采取）这项行动，会对我们的现金流有什么影响？
3.采取（或是不采取）这项行动，会对我们的员工有什么影响？
4.采取（或是不采取）这项行动，会对我们的顾客／委托人有什么影响？
这四个问题，有助于通盘厘清决策真正的后果。而把这些以「因果级联图」（cascade of consequence）的方式列出，更能一目了然，做出合乎逻辑而理性的决策。
依循适当的架构，同时防范感觉或经验的偏误，才能产生好的决策。