寓言學管理／先救火？先究責？

话说，有一天，有个小男孩在河里洗澡，不慎误入水深之处，眼看要被淹死时，看见有人路过，连忙大声呼救。然而，那人却责备小男孩太鲁莽和太冒险。小孩回答：「请你还是先把我救起来，再责备吧。」

这个故事所指的，是管理者在绩效追踪时，若发现问题，该「先救火、再究责」，或是「先究责、再救火」的议题。

逻辑上，这两个选项，应该是「先救火、再究责」才是。但实务上，许多主管，却是先不分青红皂白地，将部属海K一顿再说。

为何主管会急于究责呢？

首先，任务搞砸了，主管怒气横生。盛怒之下，情绪得有个出口，只要主观认定凶手是谁，这满腔怒气，自然全部宣泄在此人身上。

其次，任务失败了，主管也得扛责。上头怪罪下来，得找出罪魁祸首，拉人抵罪，借以表示，一切错不在我。

「先究责、再救火」的模式，容易导致如下问题：

一、延宕处理时机

如同洗澡小男孩的情境，当下最重要的，是掌握时间，先救人再说。不管是发脾气或追究责任，不但对问题解决毫无帮助，还耽搁了处理危机的黄金时间。

二、形成报喜不报忧文化

眼见回报问题者遭斥责，尔后，为避免类似遭遇，部属将设法隐匿问题而不报，最后，形成「只报喜、不报忧」的文化。等问题浮现时，通常已无法善后或补救。

三、人心士气涣散

任务失败或搞砸了，真的是部属的问题吗？如果，部属是依据内部标准作业流程或指示，进行处理。那么，过错应不在部属，而在于流程与指示。如果，罪不在员工，却被推出午门，内心的冤与怨，将使人心涣散、士气低迷。

当采取「先救火、再究责」的逻辑顺序时，提醒「救火」的几项要点：

首先，提供将功赎罪机会。对于犯错者，除非是品格上的问题，否则，建议可让部属有个弥补的机会。一方面，该部属最熟悉问题与状况，二方面，基于补偿的心理效应，部属更愿意投身其中。

其次，扩大从错误中学习的效益。当问题善后告一段落后，可设法将失败的个案，转换为内部教材，设法让相关单位与人员，均能避开陷阱。将学习效益极大化，消抵任务的损失或成本。

第三，化危机为转机。若能借由问题点，拉高思考视野，举一反三，检视内部是否有类似的系统性问题。若能借由单点议题，找出问题背后的问题，可避免更大的系统风险，进而强化竞争力。

部属执行任务出包，或未达成预期成果，不是不能究责，而是在处理顺序上，应先救火止损，再厘清责任；若真是部属疏失所致，则再透过绩效考核机制处理也不迟。

回至寓言故事中，应当先救人，再厘清小男孩为何选择该危险场域洗澡。若该地已明显标示禁止入内，小男孩明知故犯，那该依规处理。但若该场域没有禁止也没有标示，则应是管理机构应当进行适度公告与管制，才是正确处理模式。

此外，对于个人绩效的基本假设是：多数人总是期待自己的绩效，是符合个人、主管与组织预期的。

一旦所执行的任务，未达成预期的成果，多数人的内心，该是沮丧、失望与难过的。

主管若能体会这种心境，不急着责备，而以较宽大的心胸与度量，将问题点转化为改善机会与学习效益，当可让部属更能勇于拚搏，才是组织之福。

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