《致前行者Ⅱ》丨老牌国货蜕变新生
文｜科科
精彩提要：
2. 品牌一定要满足这个时代消费者的各种需求，甚至还要提前占领未来消费者的心智。
3. 数字化是未来企业发展必然的趋势，也是企业竞争过程中必备的基础能力跟条件。
4. 传统产业必将会走进数字化时代，用新的方式去做产品，连接客户，洞察消费者。
5. 企业的传承是基于过去做更好的迭代和升级，而不是说完全推倒重来。
6. 企业不应该把员工分成老和新，应该帮助他们成长为跟得上企业未来发展方向的伙伴。
2020年，中国95后人群约为2.5亿，占据着消费市场40%的份额，他们被称之为“Z世代”、“后浪”，正成长为未来中国新经济、新消费、新文化的主导力量。
在这个后浪翻涌下的时代里，新生代消费群正在崛起，消费升级已成大势所趋，新兴渠道的兴起使得新生品牌不断涌现，再加上海外大牌品牌的冲击，老牌国货如何在层层危机中，找到增长密码，成为待解的难题。
而立白集团，这个有着26个年头的老牌企业，却在一位85后新生代企业家的带领下，依靠数字化的力量，正走向一个更具想象力和科技赋能力的未来，收割着年轻消费者的心。
本站新闻和IBM共同推出的《致前行者Ⅱ》邀请到了立白集团总裁陈泽滨、以及IBM全球企业咨询服务部数字化技术战略团队中国区负责人董海军为我们讲述，数字化时代下，老牌国货是如何蜕变新生的。
《致前行者Ⅱ》丨老牌国货蜕变新生（来源：本站科技报道）
可以说，立白集团过去成长的历程代表了中国日化企业的发展之路，靠“大众产品、国民品牌、渠道深耕”，做到了洗涤剂销量中国第一，世界第四。但数字经济时代，线上与线下，人、货、场的重构，使得立白也遇到了巨大挑战。
“立白曾经走的是农村包围城市的发展模式，这成就了过去的立白，随着社会的发展，也带来了品牌老化的危机。”立白集团总裁陈泽滨看到，消费者对产品需求不仅越来越细分、差异化，更开始讲究产品的颜值，社交的属性等等。如果品牌不想落后，就一定要不断满足消费者的各种需求，甚至还要提前占领未来消费者的心智，而不是守着过去和消费者的沟通方式以及形象不放。
对此，在2019年，立白品牌主动求变，对全线产品进行包装升级，设计更加明快、简洁，也更符合当下的审美，不仅推出更具年轻潮流化的洗衣凝珠“心心珠”，还推出多款针对细分消费人群的产品，如，针对年轻人白衣白鞋推出的立白小白白，针对都市年轻女性内衣洗护的MISS蜜丝等；与此同时，立白还登上了米兰时装周，跟颐和园做跨界的联名款。
这在董海军看来，品牌要取得消费者的信赖，最核心的还是把产品做好。首先要满足消费者的需求；其次，要去到不同的场景里面，细分的去满足消费者差异化的需求，在此之上，再用情感内容做纽带去连接和消费者互动。“像苹果，它某种意义上是一个中老年品牌，但却一直是处于青春期的状态，这是因为苹果始终把前沿的需求，把真实的体验和最新的科技放在自己的产品当中。”
而立白依托数字化，也正实现着新品的敏捷创新，适应着消费者快速变化的个性化需求。
数字化是被陈泽滨认为在立白十年磨一剑的成果。从2015年起，陈泽滨看到数字化是未来企业发展必然的趋势，就开始着手推进立白的数字化改革，直到2018年，立白才正式确定了营销3.0的数字化战略，使整个立白集团向产业互联化、组织生态化、业务数字化迈进。这对于立白来说是一场大刀阔斧的改革。
董海军表示，传统产业必将会走进数字化时代，用新的方式做产品，去连接客户，去洞察消费者，这个转型的过程对传统企业而言，会非常的艰难。“不是所有的品牌都能过这一关，但过了这一关的品牌，在数字化时代，都会有强的竞争力。”
而传统企业要做数字化转型，在他看来，必须要做好以下几项准备：第一是改变思想，企业的最高层，尤其是企业的掌门人，要对数字化有一个正确的认识；第二是中、高层要有共识，共识会让大家在行动上步调一致；第三是管理的准备度，在数字化时代，大量的是基于流程、数据、技术的管理，如果管理成熟度不够，数据的准确性、流程的完备度以及技术的支撑能力都不太好；第四是技术的能力，数字化的时代，技术推动着业务变革，而技术的准备度会是制胜的一个关键要素；最后是变革的准备度，数字化转型实际上是长出一个新的优势能力，是一个进化的过程，所有的进化都是痛苦的。
现阶段，越来越来的老牌国产企业正处在新老接班的时间点上，但二代们面临的市场环境远比父辈创业时复杂得多，这也对他们提出了更高的要求：如何能快速建立起领导力？如何变成一个对新技术有把控的领导人？
对于陈泽滨而言，他希望立白在他的带领下，能真正成为以品牌为引领的企业，对数据的应用越来越高效，同时也继续保持创新精神和活力。
以下为《致前行者Ⅱ》杨澜对话立白集团总裁陈泽滨、以及IBM全球企业咨询服务部数字化技术战略团队中国区负责人董海军精彩内容：
“最难忘，最痛苦的就是立白的品牌打造 ”
杨澜：听说今年双十一，立白的成绩很不错，尤其是你和吴亦凡一块直播带货，你对这个成绩满意吗？
陈泽滨：还是挺满意的，这是立白第一次请代言人到直播间，粉丝们都特别的活跃和兴奋。
杨澜：那以后会更多的用直播来做直接的销售吗？
陈泽滨：我们肯定会不断加大直播的覆盖范围。在日化领域，立白不仅是第一家做C端的直播企业，而且还做了渠道端的直播。
杨澜：虽然直播带货、电商等线上业务蒸蒸日上，但立白的线下渠道占了80%以上的销售份额，未来这个份额会出现什么样的转换？
陈泽滨：因为新的渠道不断的在成长，所以立白线下渠道的比例已经没有那么大，不过我们仍然很看好。因为数字经济时代的到来，使得传统渠道又有一个很大的升级空间，立白会带着它们一起做转型升级，而不是把它抛弃。
杨澜：所以你觉得线上并不能简单的替代线下？
陈泽滨：是的。我们发现企业通过数字化让现在的渠道越来越融合，为消费者提供了多元化的服务。因为现在无论是线上还是线下，消费者都会去买东西，像早期，年轻人更多的会选择线上购物，但现在很多的老年人也开始网上购物了。
杨澜：你觉得就立白来说，消费群体正在发生什么样的变化？
陈泽滨：我们发现立白的消费群体越来越年轻化了，这对立白来说是一个挑战；其次，消费者的产品需求越来越细分、差异化；此外，新的消费者除了关注产品的功能，开始讲究产品的颜值，社交的属性等等。
根据上述消费趋势的变化，立白推出更具年轻潮流化的洗衣凝珠“心心珠”，“心心珠”从产品形态到视觉设计、营销方式都凸显年轻化，我们还签下了内地流行乐男子演唱组合Nine Percent作为产品代言人。当时心心珠一上市，市场的反响超出我们想象，粉丝们很买单，消费者也很接受，通过心心珠，立白也圈了很多年轻消费者的粉丝。此外，我们还推出了很多针对细分消费人群的产品，比如，针对年轻人小白鞋推出的立白小白白，针对都市年轻女性内衣洗护的MISS蜜丝等等。
杨澜：我注意到，立白还去了米兰时装周，推出颐和园IP系列，那对于一个有26岁年龄的国民品牌来讲，还需要如何去拉近和年轻消费者的距离，获取他们的喜爱？
陈泽滨：品牌老化是所有品牌都会遇到的问题，立白也不例外。在我看来，品牌想要年轻化就有一定要满足这个时代消费者的各种需求，甚至还要提前去下一个阶段等着，提前占领未来消费者的心智，而不是守着过去和消费者沟通的方式以及形象不放。
在2019年，立白品牌主动求变，对全线产品进行包装升级，设计更加明快、简洁，也更符合当下的审美。而时装周正是很好的一个结合点。此外，立白还跟颐和园做很多跨界的联名款，因为现在的消费者越来越接受中国的传统文化。
杨澜：这个过程中最难环节是什么？
陈泽滨：今年是我进入立白的第十年，回顾这十年，可以说，让我最难忘，也带给我很多痛苦的就是品牌打造。立白曾经走的是农村包围城市的发展模式，这成就了过去的立白，随着社会的发展，也带来了品牌老化的挑战。
过去这些年，我们一直希望能解决这个问题，但在实施的过程中会遇到很大的挑战。挑战之一是，过去立白是用小修小补的方式做改变，但并没有解决问题，那我就说我们还不如大刀阔斧来一次改变，但在过去，立白已经累积了一大批的消费群体，这个时候要做焕新升级，如何做到不仅要让新的消费者接受，还要让之前的老用户也接受，这中间是要做很多的取舍。
杨澜：我们处在一个消费升级和消费细分的时代，怎么样更好的做消费者的洞察，都变成企业必须面对的一个核心的问题。刚刚泽滨总也讲到了立白正在做出的改变，那您从专家的角度来看，品牌在重塑跟消费者关系时，有哪些常见的关键需要注意的？
董海军：我用三个阶段来表述以往的消费市场：第一个阶段是从改革开放后差不多有二十到二十五年的时间，我把这一段叫有没有的时代，这是人们从一个物质比较缺乏到物质比较丰富的过程；后面十年我把它叫做好不好的时代，大家从得到一样东西到开始追求它的质量，立白就是在这个时代里面脱颖而出的，当时他们宣传的点是洗衣不伤手，这就比传统的洗涤用品在质量上就有了明显的提升，一下子就得到了市场的认可；最近这五年，我把它叫做喜不喜欢的时代，消费者开始希望产品有个性，要酷要好玩，还要能跟我互动。
这个背后的原因之一是Z时代的用户正在崛起，数据显示，中国95后的人群大概有2.4亿， 1995到2000年的人群有1.5亿，这些人是互联网时代长起来的，不仅非常喜欢互动，而且愿意张扬个性，对自己喜欢的品牌有很高的忠诚度，当然不喜欢也会很快变脸。
Z时代有三个特点：第一拒绝平庸，因为他们追求有个性，且每个人的喜好不一样；第二拒绝忽悠，这对传统的营销方法来讲是很大的变化。最后是拒绝冷漠。所以传统品牌要转型，需要用各种各样的数字化、互联网，社交媒体去连接他们；其次，还要通过连接来沉淀数据，通过对数据的洞察来理解消费者；最后还要频繁的互动，甚至去引领他们，所以整个过程对所有的企业挑战都非常大。
杨澜：你觉得在这个时候对于决策者、对于企业来说提出了哪些新的要求呢？
董海军：第一是要不要转变传统的经营模式，其实像立白对于传统线下渠道的依赖依然是比较重的，现阶段会带来很好的现金的收益，那么对于最高层来讲，就要得下这个决心，在这个时间点上是否做转变，因为这个转变会改变传统的渠道的模式，改变跟消费者互动的方法，那么也会改变自身的能力结构。
第二是能不能够坚持，因为做这样的变革会遇到很多具体的困难，比如销量会不会受影响，传统的渠道会不会来抱怨，消费者会不会不习惯，在这个冲击面前坚持下来，相信这条路是对的，这是很关键。
杨澜：很多传统的品牌业面临着所谓的中年危机，从提高产品力的角度来说，您有一些什么样的建议？
董海军：对于一个品牌来讲，提升产品力核心是要把产品做好。首先要非常热爱这个产品，那么热爱这个产品就来自于真心的要满足消费者的需求；其次，要去到不同的场景里面，细分的去满足消费者差异化的需求；在此之上，再用情感内容做纽带去连接和消费者互动。像苹果，它某种意义上是一个中老年品牌，但却一直是处于青春期的状态，这就是因为苹果始终把前沿的需求，把真实的体验和最新的科技放在自己的产品当中，这正是所有品牌应该不断努力去追求的。
坚持做数字化 不怕死和死不了
杨澜：今年这场疫情成为传统企业们加速数字化转型和变革的催化剂，但你早在2015年就已经有意识地对立白进行数字化改造，2018年立白集团就启动了营销数字化3.0项目，那个时候公司的数字化的基础是什么样的？
陈泽滨：当时立白的数字化还是比较薄弱的，我就非常正式地做了调研报告和PPT去跟两个大家长（父亲跟我大伯），讲数字化是未来的一个趋势，数字化对企业的价值等等，取得了他们的认可。真正困难的是去到业务层面，因为有些高管或者员工对数字化不是很理解，认为数字化有什么用？是不是为了做数字化而做数字化、甚至还有些人认为做了数字化后，他们的位置就没了等等。
杨澜：我看你说“有不理解或抵制是企业在做数字化时普遍遇到的问题。但我坚持去做，不怕死跟死不了。”什么叫不怕死，什么叫死不了？
陈泽滨：经常有种说法，企业不做数字化是等死，做是找死。其实我那时候在做数字化，并没有一个清晰的实现步骤和蓝图，也是不断地迭代优化摸索、试错出来的。最初我们走的是拿来主义的路子，通过买系统使用，但发现并不适合我们的实际需求，后来我们开始尝试自力更生的路子，自己做系统，但发现在技术、人才队伍建设等方面遇到很多问题。最终我们选择合作+自主化制定的路子。
在这个过程，我只能咬牙坚持往前去做，不怕死。死不了，是因为我有家族成员这个角色在这里，我们内部也经常会说，如果是换另外一个高管来做数字化，可能早就死在半路了。
杨澜：是不是也有一种破釜沉舟的信心在里面？
陈泽滨：数字化是未来企业发展必然的趋势，也是未来企业竞争过程中必须必备的基础能力跟条件，所以企业要活的好，必须要做数字化。我也经常在立白内部讲，我们现在所做数字化转型并没有想象中的那么复杂，还只是在做一些基础的追赶，不是说有多么的领先、超前，所以不要把它想的太复杂，或者想很多的借口逃避去做。
杨澜：我听说，以往立白的新产品从研发到试售大概要9到18个月，现在已经缩短到三个月左右，而且立白还有一个新的产品的试错的机制，那数字化的改造，使得这一个过程出现了什么样的变化呢？
陈泽滨：数字化能让整个研发的周期有一个大幅度的精简，因为数字化能提前对消费者的需求把握的更加精准，提高产品出新的准确率，以前数据不完整的时代，研发新品更多是靠经验，现在有了大数据技术后，不仅可以更加精准的区别不同的品类，知道每个品类对应的那个人群是哪些人群，还能同时让研发全过程跟市场趋势更加紧密结合。
简而言之，依托数字化可以实现新品敏捷创新，适应消费者快速变化的个性化需求。
杨澜：在立白的数字化转型过程中，你怎么评价和IBM的合作？
陈泽滨：企业面临全面的数字化升级时，需要有一个系统的思考，而且要跟有丰富经验的合作伙伴合作。当时我们和IBM一起做了立白的全面数字化蓝图，包括应该怎么样去做，从哪些阶段去切入，时间点分哪些阶段开展等等，在这过程中IBM给了我们很多专业的指导，也帮助企业内部的高管们加深对于数字化的理解。
杨澜：中国传统消费品企业正处在一个发展的关键时刻，一方面，面临着海外品牌不断的阻击、竞争，另一方面，本土新生的品牌正不断挑战它们的地位，在这样一个时期，数字化改造对于这些企业来说，到底意味着什么？
董海军：实际上，互联网原生品牌做生意的方法跟传统企业有很大的差别，某种意义上来讲，传统企业未来都会像现在的互联网品牌一样的来经营，所以从我们的认知上来看，传统产业必将会走进数字化时代，而且用新的方式做产品，去连接客户，去洞察消费者，这个过程对它们会非常的艰难。我相信不是所有的品牌都能过这一关，但过了这一关的品牌，在数字化时代，都会有强大的竞争力。
杨澜：我们看到，传统的企业在做数字化转型的时候，有些成功了，有些没有那么成功，还有一些甚至被拍在沙滩上。那么您觉得，企业要做一次成功的数字化转型，必须要做好哪些准备？
董海军：第一是改变思想。企业的最高层，尤其是企业的掌门人，要对数字化有一个正确的认识；第二是中、高层要有共识。共识会让大家在行动上步调一致；第三是管理的准备度，这其实是非常关键的一点，伊利董事长潘刚先生曾问过我一个问题：国外的企业跟国内的企业在做数字化转型上的区别是什么？其实国外的企业做转型相对会更快一点，因为他们的管理准备度会比较好，而国内的企业因为在过去的几十年发展的非常快，所以管理的成熟度上不太够。在数字化时代，大量的是基于流程、数据、技术的管理，如果管理成熟度不够，数据的准确性、流程的完备度以及技术的支撑能力都不太好；第四是技术的能力。数字化的时代，技术推动着业务变革，而技术的准备度会是制胜的一个关键要素；最后是变革的准备度。数字化转型实际上是长出一个新的优势能力，我经常用进化来形容这个过程，所有的进化都是痛苦的，这个过程会让很多人离开舒适区，甚至有很多岗位会消失，当然有很多岗位会新增。
杨澜：在立白和IBM的合作当中，您觉得IBM提供了哪些服务，是其他的数字化伙伴没有提供？
董海军：我把IBM跟立白关系形容为三种，第一种是IBM是立白整体战略的制定者，当然这个战略是跟陈泽滨、两位董事长以及所有的高管一起制定出来的；第二种是IBM接下来还会伴随立白在未来的三到五年一起走下来，所以我们也是立白转型的伴随者；此外，立白的很多转型的任务IBM还要去具体承接去落地，所以我们也是任务的落地执行者。IBM是一个109年的老牌IT公司，一直走在技术的前沿上，最早在2010年IBM就提出了数字化这个理念，在数字化转型的领域始终是一家比较引领的公司，与此同时，IBM本身一直在做数字化的改造升级。
“二代们一接班就面临很大压力”
杨澜：今天你已经担当了每年销售额达到200多亿的大型企业的总裁，在接班的时候，也势必会遇到父辈时期那些老员工、老高管的一些期待，你怎么样去协调他们的这种期待给你带来的一些挑战和压力？
陈泽滨：我对传承的理解是基于过去做更好的改变或者迭代，而不是说完全推倒重来。对于企业来说，不应该把员工分成老和新，而是说企业接下来往哪个方向去发展，它需要什么样的人才，现在这些员工跟不跟得上这个方向。对于员工来说，你有没有跟上组织变革的步伐，从而让自己变成符合企业未来发展所需要的人才。其实对于立白来说，只要是匹配企业发展的员工，都是适合一起去往下走的。
杨澜：我们看到，中国的创一代们打下江山，现在陆陆续续都有由二代来接管了，那他们要做一些什么样的准备，才能够把企业带到一个新的高度呢？
董海军：二代们面临的市场环境远远比一代创业的时候复杂得多的多。一代们的时代，当时市场是处于一个增长状态，而今天，二代们面临的是一个充分竞争的市场，那么对于后者来说，好的日子其实并不多，他们一接班就面临很大的压力；第二，新接班的二代领导人都普遍面临领导力的问题，如何能够在接班的时候树立起个人的威信，是非常关键；第三，在数字化的时代，技术比原来对于公司的价值高很多，如何能变成一个对新技术有控制的领导人，这也是一个很大的考验。
杨澜：在你的心目当中，五年之后你希望把立白带到什么样新阶段？
陈泽滨：我希望立白能真正成为以品牌为引领的企业；希望立白对数据的应用越来越高效，能挖掘出更多的价值；同时立白继续保持创新精神和活力。
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