然后，我们痛苦地结束了与日本生产商的联盟试验。一个例外是“新联合汽车制造公司”，它诞生于1984年，位于美国加州弗里蒙特，是一家与丰田合资的企业，当时由罗杰·史密斯领导。新联合汽车制造公司是通用汽车对当时技高一筹的日本制造业文化的首次真正试水。通用汽车最棒且最聪明的员工被招募去新联合汽车制造公司轮岗工作，寄望于精益生产和工人参与的经验会在通用汽车的制造部门迅速广泛传播开来。他们做到了，但速度不快。新联合汽车制造公司“使者”经常被当作异域文化的代表，像“让我来告诉你，在新联合汽车制造公司人们是怎样做这件事的”这种话必定导致90%的人充耳不闻。
第一款合作车型是类似丰田花冠的雪佛兰克隆车，名叫“普林斯”（Prizm）。花冠像以往一样销量好，而普林斯却时运艰难：它与通用汽车的骑士（Cavalier）相仿，空间和性能大致相同。这里我想说一点我观察到的有趣现象，我在职业生涯的不同阶段多次看到了这一点：新联合汽车制造公司–花冠在《消费者报告》的车主自愿评估中得到了惯常的理想评分。雪佛兰普林斯的得分则要低得多。但是这两款车的制造技术相同，拥有同样的功能和技术参数，在同一家工厂的同一条生产线上，由同一批工人生产。“品质和可靠性”的差异从何而来？我观察到同样现象也出现在20世纪80年代末，当时克莱斯勒与三菱在伊利诺伊州的布卢明顿拥有与新联合汽车制造公司类似的合资企业，人称“钻石之星”，当时为三菱和克莱斯勒生产小型运动跑车普利茅斯激光（Laser）、鹰之爪（Talon）以及三菱伊柯丽斯（Eclipse）。同样的工程技术、同样的零部件、同一家工厂、同一批工人，但在《消费者报告》和其他调研中，三菱产品的得分要高得多。这是怎么回事呢？
我的理论是，由车主进行“自我汇报”的做法天生带有偏见：日本车车主坚信自己购买的是更好的车，他们属于“聪明的买家”。那为什么挡风玻璃刮雨器会脱落？“哦，好吧，那只不过是个小问题，有人没拧紧螺栓。我不会通过揭发这种小事来给日本品牌的名声抹黑。”本土车车主感受不到难以抗拒的维护品牌形象的义务，他们觉得没必要证明自己购车的智慧，所以会摆出一切问题。这只是个理论？当然。也许错了？很有可能。但是在有人提出更好的理论之前，这个理论站得住脚。
通用汽车与丰田的关系非同寻常，像是互相崇拜。丰田景仰通用汽车的庞大规模和全球化触角，而通用汽车最终意识到了竞争的威胁，希望窃取丰田那令人羡慕的品质记录背后的秘密和生产技艺。双方的管理团队定期举行会议，探讨合作（例如氢燃料电池），但总是徒劳无获。回想起来，我觉得丰田玩弄了我们。我们真的希望建立良好的关系，而丰田却总是三缄其口，只是不断夸奖通用汽车是一家多么好的企业，他们多么崇拜我们，他们如何有着卑微的梦想，梦想成为一家大型汽车公司……不是像通用汽车这么大，提醒一下—他们永远不会那样自以为是。但是你知道，就是大。与此同时，他们却在实施无比宏伟的增长计划，力图成为世界“第一”，他们短时期内会做到这一点，但却会给品质和他们无比光鲜的声誉带来严重的伤害。
新联合汽车制造公司的关系最终催生出了两代小型酷越车，庞蒂亚克Vibe和丰田Matrix，它们共享零部件，但款式不同。我希望丰田在他们的这款车身上赚了一点儿钱，我们可是赔了大本。你有没有注意过“双胞胎”中的哪一款在品质调研中得分更高，Matrix还是Vibe？
20世纪90年代末，不利条件除了政府诸多管制条例、非产品驱动的陈旧文化，以及难以合作的工会，还有向外国制造商倾斜的美国地缘政治与贸易政策，最后是日益持敌视态度的美国媒体，喜欢拿那些愚钝的大块头开刀。这些因素导致了通用汽车的美国市场份额及利润都在加速流失。更糟的是，这一利润过去主要（有时超过100%）来自当时的全资金融公司通用汽车金融服务公司（GMAC）。所以一度曾有一个经常被提到的说法：“通用汽车是一家金融企业，只不过同时还生产轿车和卡车。”该企业本质上的脆弱性众所周知，杰克·史密斯和里克·瓦格纳决意要解决这些天大的问题。
在20世纪90年代中期的许多计划中，有一个考虑欠周详的计划叫作“品牌管理”。让我们回顾一下：每一家美国汽车公司都曾在某一个时间点上，在董事会层面受到来自某家消费品企业首席执行官的影响（RJR–纳贝斯克公司的保罗·斯蒂克特来到了克莱斯勒，菲利普·莫里斯的乔·库尔曼去了福特，与此同时，宝洁的约翰·斯梅尔来到了通用汽车）。这些经验丰富的首席执行官的共同点在于拥有数十年关于洗涤剂和牙膏的经验，认为“品牌管理”是运作多品牌企业唯一有效的方式。其基本形式是，让一些年轻聪明的营销人员负责佳洁士牙膏。如果她希望换个新口味或是包装设计，她会询问化学家或包装设计师，让他们匆匆赶制出一批，比方说1万支牙膏，投放到像伊利诺伊州斯科基（Skokie）这种地方性市场进行测试。如果产品准备就绪，品牌主管要确保监督产品在当地试销，并在当地投放合适的广告。如果产品初期取得了成功，就可以在全国推出该产品。如果它失败了……没关系，试验并不会花太多钱。
毫无疑问，品牌管理的方法在香皂、牙膏以及清洁用品行业行之有效，错就错在将其挪用到汽车领域。每一家消费品企业的前首席执行官都曾尝试这样做。错误在于：汽车公司的品牌主管无法作小批量测试。改换汽车包装或工程设计需要花费数亿美元，外加三年时间。不像佳洁士牙膏，联邦政府不关心每一款轿车是否为测试产品。如果这些车没通过测试，无论是否安全，它们都会在数年内像个孤儿一样无人问津。
我在1990年提出了所有这些观点，当时RJR–纳贝斯克公司的首席执行官说服李·艾柯卡在克莱斯勒推行“品牌管理”。已故的杰里·约克，后来成为了柯克·克科里安的盟友，拥有几近无懈可击的商业直觉，继承了道奇品牌。但这有什么用呢？道奇早已拥有全线轿车和卡车，并且都卖得很好。但艾柯卡要求“品牌管理”拿出一些创立新品类的新品。杰里没有多少回旋的空间，必须做些什么，但任何大动作都需要大量的工程开销以及资金投入，但是没人会批准。
最终的解决方案是，找一家外部车身制造商（这次是ASC，利用其墨西哥的厂房），打造一款道奇小型影子车（Shadow）的敞篷版。这个计划并不令人开心：即便经过无数次修理，大雨倾盆时，这款车的内部仍然会积水，车辆发出的嘎吱作响声需要把收音机音量调大才能将其掩盖下去。无论是从财务上还是技术上来说，它都是一大失败。杰里的第二次“品牌创新”是市场忘记索要的：一款敞篷皮卡！这一次又动用了外部工厂，我们自豪地发布了世界首款也是仅有的一款可以折叠顶篷的皮卡！这款车失败至极，几乎没有卖出过一辆。不久之后，克莱斯勒就放弃了“品牌管理”。
但是汽车公司很少会从彼此的失败试验中汲取教训，总认为自己不会犯他人犯过的错误。
通用汽车非执行董事长约翰·斯梅尔强烈鼓励推行品牌管理，但有所不同：比克莱斯勒更进一步的是，通用汽车要求每一个车型都成为一个“品牌”。这样一来，与克莱斯勒（至少道奇公羊、吉普和克莱斯勒是真正的品牌）不同的是，雪佛兰自己就是一个品牌集合：黑斑羚（Impala）、迈锐宝（Malibu）、骑士、科迈罗、巡洋舰、鲁米娜（Lumina）以及大量的卡车品牌……所有这些都成了“品牌”。并且这一做法推广到了通用汽车北美的所有车型！包括雪佛兰、庞蒂亚克、别克、奥兹莫比尔以及凯迪拉克在内，通用汽车总计拥有超过90个不同的“品牌”。每个品牌都设立一位品牌主管，各有一位品牌产品主管和品牌营销主管向其汇报。但不同品类之间还需要进行协调，这样一来，乘用车品牌主管们就要被一位雪佛兰乘用车品牌主管管辖；同样的现象也出现在通用汽车的其他部门和卡车身上。（它们没法再被称作“品牌”，即便它们以前就是品牌！）
斯梅尔发现要运行这一陷入困境的机构，理想的主管是罗恩·扎雷拉，他是被从医疗产品与眼镜企业博士伦挖过来的。罗恩聪明、和蔼可亲，后来人们才发现他是谎称自己拥有工商管理硕士学位。他让一些年轻聪明的营销人员担任新的职位，并为每一款车系打造了个性化的广告。他将广告总预算切分成90多项独立的预算，这导致每一款车系分到的预算非常之少，几乎没有任何“品牌”最终能达到消费者认知的下限。许多新人来自像啤酒和软饮料这样的复杂行业，大多数人对汽车业连最浅显的认识都没有。有些人来自纽约，很少驾车。行业出版物对品牌管理的炒作将信将疑，通用汽车疲于自我辩护。一位从前的消费品专家甚至扬言，“婴儿湿巾和凯迪拉克”在营销上其实并没有不同，二者需要的技巧是一样的。
在克莱斯勒担任总裁的我，经常会被汽车记者追问对通用汽车的品牌管理有何看法。我只能完全招供，就像我多年前谴责通用汽车备受推崇的新款复合材料车身微面一样（这种车拥有尖长的车头，因而有了“粉尘刷”的外号）。我宣称克莱斯勒根本无须担心这些“厚塑料皮”，预言它将会惨败。我说对了。于是当我对最近的计划—这一汽车行业最新的“突破”—大加指责时，我可能在媒体那里赢得了一定的信任。我又一次预测它将惨败，并再次说对了。（在通用汽车大厦里面，人们可不会欣赏我的预测技巧。）
但事情要比我想象的更糟。每一位品牌主管，连同下属的相应产品和营销人员，随后都不得不想想办法。鉴于共享平台和传动系统的行业现实，他们如何才能为自己的品牌推出一些神奇独特的新产品呢？要把这一切理清头绪，对于产品规划部而言是几乎不可能完成的任务，这个部门负责将营销部门的需求转变成可以执行的产品说明，用以指导设计师和工程师的工作。
为了建立一定的秩序和连贯性，我们最后针对每个“产品集合”（雪佛兰、别克等）建立了一套要求“打钩”的视觉要求表格，产品集合中的每一个“品牌”（骑士、迈锐宝等）都要符合这些共同的视觉要求。重点并不在于精巧的设计，而在于实现某种“品牌特征”。于是每款雪佛兰在前部都会有一个巨大的、银光闪闪的“斜条”。（在这一白痴设计的背后，是认为购买雪佛兰卡车的顾客喜爱的汽车外形就有一个宽阔的银色斜条。于是照此推理，如果我们令轿车看起来更像那些卡车，人们也会开始喜爱轿车了。这没用。）
所有庞蒂亚克车都会拥有塑料车身包层，虽然看上去可能凹凸不平，外观丑陋。庞蒂亚克的另一个“品牌特征”是头枕，像一个内有填充物的长方形相框，里面塞满了尼龙泡沫。所有雪佛兰车，且只有雪佛兰车，拥有5轮辐车轮……通用汽车的其他任何产品都不用。我怀疑是否有人会告诉竞争对手，因为5轮辐合金车轮是相当普遍的配置。最残酷的视觉设计留给了土星。品牌管理专家推测土星买家不是“汽车”一族，他们更看重温和友好的优质服务。这些买家认可“后现代”标签，因为他们只关心轿车的运输功能，而不是其外观。据此通用汽车认定，适合土星的品牌特征将是……没有特征！主导风格是彻头彻尾的平庸无奇，这条信念可以用来诠释一系列土星车，以及第一代Vue小型运动型多功能车，它们没有前端识别特征，没有格栅，仅有一种用于进气的开口。既然“后现代”买家被认为不喜欢无用的装饰，银光闪闪的金属构件也就不需要了，从而给人留下令人沮丧的整体廉价感，更像一个人穿着不合体的粗麻西服。
“品牌管理”导致人浮于事、官僚作风严重、沉迷于细节、铺张浪费、不切实际，这一切注定只会生产出差劲的汽车，因此我在重返通用汽车后要做的第一件事就是废除它。
强制推行品牌管理，注定会导致通用汽车北美分部生产的轿车平庸无比，不会给任何人带来好处。通用汽车欧洲与拉美的业务，因为没有工商管理硕士带给总部的那种官僚主义，总体情况要好得多。而北美卡车集团一心一意致力于打造比福特或道奇更好的皮卡（这一文化在其他两家公司的“卡车狂人”中非常明显），在很大程度上忽略了营销，只管向前走，生产出了一款款响当当的运动型多功能车和全尺寸皮卡。其成功和利润，在经济扩张和燃料成本低的年代，在很大程度上掩盖了公司乘用车部门的灾难性局面。对卡车的过度关注是一件危险的事情。对经济周期和燃油价格敏感的卡车市场，在2008年大量有竞争力的新款乘用车推出之前突然崩溃，最终让通用汽车陷入了财务危机。
在20世纪和21世纪之交，通用汽车已成为一个冷笑话，因其杰出的卡车而广受（那些在意的人的）赞赏，但是汽车公司的商誉更多的是由乘用车建立的。通用汽车虽然算不上糟透了，但也远低于期望值，而且通用汽车总是不断散播“等待明年风行”的消息。汽车杂志在评论中对通用汽车很少说好话，而谴责外加少许赞美的主流媒体通常缺少区分好车和不那么好的车型的专业知识。
在被戴姆勒收购之后，克莱斯勒仍然推出了一款拳头产品：风格大胆的克莱斯勒300。这款车是一个本垒打，评论家认为可怜的通用汽车是唯一没能领悟到真谛的企业。在这种虚假的怜悯之下（实则伴随着讥讽），通用汽车自豪地发布了庞蒂亚克阿兹特克，这是一款基于微面的车型，面向美国的某个利基市场设计。由于这款车拥有从后部展开的大型顶篷，人们只能以为这款车是为那些经常去露营或是居无定所的人设计的。这款车奇丑无比，拥有毫无特色的平坦车身面板，前方辅以看似一低一高两个格栅开口。我还记得自己第一次难以置信地盯着它看：我无法想象一群职业汽车设计师和主管会批准通过这款难看的酷越车。
阿兹特克成了笑柄，就像40年前福特命运多舛的埃德塞尔（Edsel）一样。这是通用汽车无能的一个非常明显的表现，也暗示着一家企业迷失了自己的方向。但就像我后来了解到的那样，更糟的还在后头，这种糟糕表现在通用汽车的设计与工程部门那里发挥到了极致。阿兹特克会成为通用汽车声誉上的低潮，而杰克·史密斯或里克·瓦格纳对真实情况了然于胸。