重点在于“剥离失败者”，不仅指国内品牌，也包括通用汽车的全球市场。因此，董事会决定出售欧洲的欧宝／沃克斯豪尔业务，它们是由通用汽车全资拥有的下属企业，虽然年产量高达200万，为通用汽车的全球乘用车项目做出了突出的贡献，却长年亏损。问题部分在于过去管理不善，另外还有欧宝和通用汽车瑞士苏黎世欧洲总部之间多年的纷争。欧宝是一家高傲的德国公司，仍然认为通用汽车在1929年的收购是历史的偶然，在某种程度上可以被推翻或至少被忽略。（20世纪90年代中期，甚至还出现过近似于分裂战争的事件，高层主管公开支持欧宝独立。叛乱虽然被镇压了，但却带来了持续10年以上的运营与情感上的伤害。）
一个主要的问题在于，人力资源和生产设施都集中在德国，那里很可能是世界上汽车生产成本最高的地方。通用汽车的许多竞争对手在几十年前就看到了警告，他们选择深入前东欧国家阵营：波兰、捷克共和国和匈牙利等国。通用汽车欧洲分部基本上错失了这个机会，未能打败顽固的德国金属产业工会工作委员会理事克劳斯·弗朗茨。这位先生与众不同。我觉得他是个狡猾的街头霸王，有政治野心，总是喜欢在聚光灯下把公司的内部讨论和重组计划直接抛给媒体，而不顾这样做可能会给企业带来损失。平心而论，我们必须承认他在做他认为正确的事情，但他太过张扬的（而不幸的是，有效的）维护德国业务的做法，令欧宝无法拥有像欧洲福特、大众、奥迪、宝马以及奔驰等享有的灵活性。这些企业都受益于德国高成本与遥远生产国的低工资之间的平衡（例如福特在土耳其的厂区）。出于这些原因，运营福特欧洲公司是一件困难、令人沮丧并且吃力不讨好的事情：聪明的领导者要采取的措施都会被克劳斯·弗朗茨和联席决策的监事会（一半由劳工、一半由股东组成）所阻挠。实际上，在克劳斯·弗朗茨以欧宝为中心的视野里，问题并不在于德国的高成本，而在于通用汽车的官僚作风及其不时表现出的愚蠢。他的解决办法是“推翻1929年的收购，令欧宝再次独立”。（鉴于欧宝规模相对较小，并且其发动机、变速器、交换器、混合动力系统等大部分技术都依赖于通用汽车，这一方案并不切合实际。）
然而，现在出现了一种绝妙的、宿命般的爆发：通用汽车想要摆脱亏损的境地。克劳斯·弗朗茨和沙文主义的德国高管想要独立。在自封的欧宝发言人克劳斯·弗朗茨的左右下，媒体也来发言了。麦格纳公司（世界最大的汽车供应商）创始人兼大股东—弗朗茨·施特罗纳赫，也想拥有一家“真正的”汽车公司。后者与俄罗斯最大的银行之一—联邦储蓄银行达成了一项融资协议，并招募了高管团队，商定了全球汽车平台的未来合作方式。（尽管如此，我仍相信，这将在短短几年之后被束之高阁。）我们在价格上达成了一致，通用汽车将保留少数股份。
个人而言，我担心通用汽车失去了欧宝工程机构那么精湛的（但昂贵的）技艺之后的未来，但是解除每年的巨额亏空及现有的大笔资金承诺的前景占了上风。欧洲雪佛兰及其在韩国和东欧国家的分支并不在剥离之列，他们将共同构成未来通用汽车全球最大的汽车市场（欧洲）。虽然这一市场利润丰厚并且正在迅速发展，它仍无法补偿欧宝／沃克斯豪尔在产量和市场份额上的损失。没有了欧宝的通用汽车，年产量将损失200万台车，甚至将退出“全球最大汽车公司”的竞争。但我们难以料到，就在痛苦地决定出售通用汽车欧洲业务短短几个月之后，这一决定会被通用汽车3个大股东（美国联邦政府、加拿大政府还有全美汽车工人联合会联合推选的新董事会）推翻。
否决在现已部分麻木的通用汽车受到另一轮冲击后加速到来：2009年3月30日，在汽车专责小组、美国财政部以及（我猜测）新董事长自己的施压下，里克·瓦格纳辞职了。在法律义务上有权捍卫股东、选举或解雇核心高管的通用汽车原董事会对此事相当恼火。这一决定显然有悖于公司治理的相关法规。而董事会得到的“解释”是，在越发坚定地要申请破产保护之后，政府将成为最大的股东，对瓦格纳“辞职”的理解和支持符合所有人的最佳利益。
公司内部对瓦格纳的离职混合了悲哀和遗憾的复杂情绪。里克是一位和善、充满智慧的首席执行官，拥有卓越的品质。他心系通用汽车大家庭的福祉。大多数成绩，虽鲜为人知并受到了媒体的曲解，都要归功于里克和他的团队。很可能正是因为他对人的关注以及他不愿承担“拿公司做赌注”的风险，专责小组相信第11章规定的清理及其之后的工作应该交给新的团队。当新东家为公司支付了数十亿美元的时候，很难质疑他（或她）挑选人员的权力。
里克·瓦格纳在其任上的最后举动，是说服汽车专责小组和董事会，请韩德胜来取代自己。最初，韩德胜的职位可能会被贴上可怕的“临时”二字，这会削弱他的权力。瓦格纳发挥了他强大的说服能力，让决策者相信在态度上对韩德胜的模棱两可会严重地制约他开展工作的能力，因此那个形容词被取消了。然而，在之后的董事会议上仍充斥着“临时”二字：首次会见韩德胜时，新任董事长埃德·惠特克拖长了声音说：“对我来讲，做一名非执行董事长会很难，因为我习惯了做事。我真正想要的是你的职位，弗里茨（韩德胜）。”到处是尴尬的笑声。
但韩德胜是一名非常聪明的主管，他曾成功运营通用汽车的拉美、亚太以及欧洲分部，并于最近开始担任首席财务官兼副总裁。他上任后立即着手开展紧迫的工作：会议被尽可能砍掉，主管级别人员数量因自愿和不自愿的退休而大幅削减，产品的卓越程度（我的主要职责）继续成为重中之重，大规模削减固定成本，并多年来首次—在主席惠特克的大力支持下—大幅提升了广告和营销预算。在与惠特克难忘的一次会面中，韩德胜和我提议将2009年余下时间的广告投入翻番—我记得大约有3.75亿~7亿美元。埃德说这笔款项犹如九牛一毛。
“我想从现在到本年末期间投入20亿美元。”韩德胜和我惊得倒吸一口凉气：这不在利润预算内！“沃尔，”他拖长了声音说，“政府只给了你500亿美元。你打算怎么花？我们必须让全国都知道我们伟大的新产品！”就这样在埃德·惠特克一贯行事风格的推动下，我们打破了“销量低导致营销预算少，反过来又导致关注度和销量更低”这一恶性循环。
不久，利润和现金流就超出了向财政部和专责小组提交的标杆性的最终版“可行性计划”中向联邦政府承诺的标准。人们本以为这种意外的进展会得到董事会的支持，但事实恰恰相反。在每一次董事会议上，恶语横飞，且伴随着越来越多的无理指责、“建议”以及彻头彻尾的无能指责。显然，董事会并不能理解我对韩德胜领导方式的热情。韩德胜毫不畏惧，专注于自己的职责，乐观地以为将结果公之于众之后，新董事会将越来越熟悉我们业务的复杂性并予以支持。后来的事实证明，这是一个天真的想法。2009年12月1日，董事会要求韩德胜辞职。
财政部、专责小组还有董事会根本无法接受一位通用汽车的“终身员工”，无论他的履历和工作能力多么出色，都应该在公司的重生上发挥主要的作用。不止一位董事会成员认为：“这支团队糟透了。如果它有任何好处，你们都不会申请破产保护！”人们认为我们表现欠佳，只有彻底清理所有的高层主管才能带来急需的变革，从而将公司从表现欠佳的文化带入高绩效的文化。
实际上，我可以凭空捏造出对这一观点的些许同情：因将“改变文化”作为自己最重要的任务而受到指责，但令我失望的是韩德胜仍继续延用通用汽车原有的行事方式。我们民主地讨论了这个“问题”，成立了“文化变革”团队，并聘请了咨询顾问。我曾多次指出，这种做法显然不是“改变文化”的正确方式。我一如既往地倡导更简单、更有力且更强硬的管理方式。“要么领导、要么追随、要么出局”的领导风格（与此同时，保持平易近人、时而幽默、经常自嘲的姿态）对我来说行之有效，也是现在所需要的。这种方案虽然有效，却绝不是“文化变革”团队和咨询顾问要做的事。我现在相信通用汽车变革文化的传统方式—善意、缓慢、民主—完全有可能是导致董事会不耐烦（甚至愤怒）的一个合理来源。
毫不意外地，埃德·惠特克将韩德胜从首席执行官的位子上撤下，并迅速采取了我感到长久以来缺失的管理方式：有些独裁，但向成熟的高绩效者授权。要么出成果，要么走人。确保每个人都了解自己的任务并能完成自己的工作。取消那些处理可有可无、非必需事务的愚蠢的“度量”和会议。在他早期的一次会议上，惠特克取消了“文化变革”计划，解雇了咨询顾问，并宣布文化已被修复。就是它了！媒体正确地概括了韩德胜的离去，将其描述成“他从未有机会”。但总体上来讲，他是一名好领导，并做了正确的事情。也许是性情使然，也许是受到的训练的缘故，他只是不想采取更强硬的领导风格。