很难确切指出具体是从什么时候、为什么以及在哪里首先出现了问题。就像公司所处的行业环境一样，公司也变了。当然政府在这其中起了一定的作用，就像媒体一样。外国竞争对手起初只是“钻缝子”，现在则开始在通用汽车这棵大树的根基中成长，相较于一度处于汽车业巅峰的凯迪拉克，宝马、捷豹和梅赛德斯–奔驰这样的公司，都能给富有的美国顾客带来更尊贵的地位。
但作为20世纪60年代该公司的前员工以及当时局面的观察者，我经常提到的关键因素之一，可以用电影《星球大战2：帝国反击战》的标题来概括。在20世纪70年代早期到中期的某个时候，通用汽车的内部权力在两个方面发生了变动：组织上和地域上。为了理解这是如何发生的以及背后的原因，我们需要多了解一些历史。
在20世纪五六十年代鼎盛时期，通用汽车的权力中心位于密歇根州沃伦市，那里是通用汽车的技术中心。设计、工程与高级研究等部门坐落于此。人们在这里交流思想、打造全新设计、做出生产决策。财务部门以及最有权势的财务主管办公室并不在技术中心，甚至都不在底特律那座令人肃然起敬的通用汽车大厦。财务与财务主管的办公地点位于美国金融中心—纽约，远离实际业务部门。通用汽车董事长几乎都来自财务部门，他们摆弄财务数据，并摆布唯命是从的董事会。但总裁和首席执行官总是从“硬件”那一端进行挑选，通常来自工程部门。毫不夸张地说，汽车业务的运营权主要由总裁分管，级别更高的董事长负责计划实施，掌管并重新分配通用汽车成功的产品项目带来的巨额资金。
然后便是设计部门了，它的首任主管是哈利·厄尔，后来是比尔·米切尔。他们都是名人，他们才华横溢的手下也一样。厄尔颇得阿尔弗雷德·P·斯隆赏识，经常给斯隆打电话，申请撤销那些他认为不利于设计部门的决定。厄尔的继任者是米切尔，他进一步将通用汽车“款型部门”（现在叫“设计部门”）的影响力和势力加以延伸。无论是轿车、卡车、办公室装修、建筑物架构，还是公司飞机的内部设计，肉眼能看到的通用汽车的每一个角落，都需要设计部门的参与和批准。1964年纽约世博会上，通用汽车史诗般的展厅及其夺目的奢华设计前无古人、后无来者，成了通用汽车设计部门实力的丰碑。
设计部门惊人的实力，常常被肆意滥用。有一次，比尔·米切尔走进一间别克工作室（位于沃伦办公楼内），发现别克部门主管正在查看一辆“他的”未来别克车型的全尺寸黏土模型。盛怒之下，米切尔要求知道，为什么这位部门主管胆敢闯入他米切尔的领地！那位别克主管显然很勇敢，回答说，“这是我的工作室。也许它在你的办公楼里，但这间工作室是我的。别克支付了所有开销，它来自我的预算。我当然有权站在这儿！”米切尔一时语塞，愤然跺脚走出去给财务打电话，问是否果真如此。管理预算的人告诉他，是的，产品工作室，无论雪佛兰、庞蒂亚克、别克、奥兹莫比尔，还是凯迪拉克，全都由各个部门自己掏腰包。而所谓的高级工作室（advancedstudio）由通用汽车设计部门出资，因此，那才是米切尔的。
米切尔想了个点子：他下令将所有正在进行中的项目全部从部门出资的产品工作室搬出，并将黏土模型连同其设计师和建模工都转移到高级工作室的地盘。下一次，再有别克部门总经理前来查看“他的”别克黏土模型时，只会看到一个空空如也的大房间。要想进入“高级”区域当然是不允许的。（像这样的行为，可不会令公司其余部门对设计部门有什么好感。）
在另一次裸的自大行为中，米切尔认定公司的三大跑车科迈罗（Camaro）、火鸟（Firebird）以及克尔维特（Corvette）的声音“听起来不对”。这三款车配有公司的V8发动机，性能强劲、稳定可靠，至今仍备受推崇。但在米切尔敏锐的耳朵里，它们听起来不如法拉利或兰博基尼V12发动机那样好。这些机器发出的声响不像V8发动机的轰鸣，而像撕扯昂贵布料的声音，在更高转速下，会转变成奇怪的高音鸣叫。法拉利的声音听起来像出自昂贵的机器，米切尔想要那种声音。在与工程部门谈过之后，后者完全无法明白他的意思，或者说不想弄明白米切尔的用意。
米切尔清楚记得一句设计箴言：“我能听到你在说，但我的耳朵看不见。”所以，他认为只有演示才能揭示问题。他派手下前往意大利马拉内洛，采购一台新出厂的法拉利V12发动机，成本大致相当于今天的10万美元。发动机运抵时，米切尔的小型工程团队—是的，单为此类目的，设计部门就配备了工程师—着手从一台庞蒂亚克火鸟车上拆除对人不友好、低劣粗鄙的通用汽车V8发动机，并将法拉利发动机精心移植过来，光这台发动机本身的价值，就抵得上这辆火鸟车的好几倍。这只幸运的“火鸟”直到今天都还保留着，经过一些华丽的设计修整，被命名为“飞马”。
米切尔召集了工程部门的同事，得意扬扬地发动了马达，拨弄了一下节流阀，引发了不像庞蒂亚克的风格而是来自欧洲发动机的尖叫。“先生们，这，”米切尔说，“才是一部跑车应该发出的声音。”话虽如此，但科迈罗和火鸟从不曾装备过V12。不过据说，“飞马”仍是米切尔最爱开的，是由他和其他一流设计师改装的众多“特别版”汽车之一。
你可能已经猜到了，当时设计部门“在道德上”并非总是完全“没有污点”。资深设计师和其他核心高管很有可能会对自己的收藏车型进行重大翻新。无论是改装旧款奥本“船尾跑车”（Auburn“boat-tailSpeedster”），还是战前德国的“霍希”（Horch）敞篷跑车，当时设计室的工作人员和现在的翻新专家一样棒，他们彻底拆卸汽车，对机械与装饰进行翻新，从而打造出传统汽车业称作“飞马”的汽车。
这些经过通用汽车翻新的汽车中，有一些仍能经常在大型老爷车比赛中看到。必须补充的是，数年之后进行的审计发现，车主只需花费少得可笑的费用就可以完成翻新。（我是罪行轻微者：欧宝设计室为我的本田CB–750V4摩托车赛车整流罩进行了个性化喷漆。幸运的是，等到审计的时候，我已经离开通用汽车，前往宝马就职。）要说设计部门的行为冒犯了更有秩序的公司文化，这实在远不能反映出当时的情况。
财务、法务与秩序……这些敏感问题每天都在受到抨击。这一切必须结束。帝国开始反击！米切尔在1977年载誉退休之后，取而代之的是厄弗·雷比茨基，一位为人正直谦逊、经验老到的设计经理人，讲起话来总是强调财务、团队，“设计只不过是整个链条中的一个环节”。这些话在处于上升期的职业经理人听起来，就好像温润的橄榄油一样令人受用。
普通大众不再认为设计部门副总裁就是首席执行官了，通用汽车也不会再生产个性张扬、不切实际、带有尾翼、面目怪异的镀铬隔栅，拥有像电影《霹雳游侠》中的汽车内饰一样的车了。面带笑容、身着华服的首席设计师不再登上设计杂志的封面，也不再有“保密”或“未经许可，不得入内”的设计工作室。设计重归其位，设计老大的时代结束了。
“这些人只不过是艺术家，”通用汽车高管们宣称，“就像那些在宝洁公司设计洗发水包装的人一样。”设计将成为“这个体系的一部分”，不再是产品研发的起点，就像设计第一代别克未来那样，那款车是设计师为凯迪拉克高级双门跑车构想出来的。（凯迪拉克不想要它，所以直到别克明智地收留它之前，这款车一直在寻找买家。）
从现在起，产品研发将从产品规划部门（一个由返聘财务人员组成的部门）开始，他们将仔细搜索并确定细分市场，确定精确到毫米的内外部尺寸。工程部门突然对于在何处进行何种设计方面有了更大的话语权，而制造部门在组装的简便性以及每块面板上使用多少冲压模拥有了很大的决断权。此时设计部门不再像过去那样是发起者，而是被简单地告知：“我们已经决定了这部车的设计，底盘有多长，挡风玻璃有多大。我们已经确定了所有的空间指标。顺便说一句，出于投资的考虑，我们将会与其他部门共同设计车门。我们已经完成了所有的辛苦活儿，现在只需要你们将整个设计整合起来，好吗？”
结果就是，这一体系造出来的是由研究驱动、以焦点小组为导向、面向顾客优化的运输设备，它在许多方面都受到制约，这里底盘太窄，那里车轮太小（但成本低廉），而所有这一切都与其他品牌共享了太多元素。在这个所谓“创造”流程的最后，设计师现在的职责已经减少到相当于为一支佳洁士牙膏包装盒上的成分表选择字体的地步。是的，只要设计一统天下的格局被改变，秩序、纪律、可预见性、生产上的便利性、在投资允许范围内、低廉的成本，以及一整套其他诱人的特性就都能实现了。但这样做带来了可怕的后果：随之消失的是设计品位与风格，正是它们引发了驾驶者不可自拔的迷恋（我们敢说是吗？），这正是设计驱动时代的标志。浪费、傲慢以及张扬从不是诱人的特质，但是缺少这些特质的汽车公司却付出了惊人的代价。热情洋溢、活力迸发、迷人的创造力火山，变成了静静的山峦，仅在顶部有一处静静冒烟的火山口，散发的除了平庸还是平庸。这一向平庸的转变对守财奴来讲无比诱人，却摧毁了企业竞争与征服的能力。
但并非所有伤口都是自己造成的。
在1973年首次能源危机之后，联邦政府明智地决定，美国需要储备原油，而原油供应牢牢掌握在石油输出国组织手中。但不愿让选民承受负担的政府，不明智地选择了放弃导致联邦燃油税逐年缓慢上涨的市场机制，转而将税负的重担压在了汽车产业的肩头，通过了严厉的《企业平均燃油经济性法案》（CorporateAverageFuelEconomy，CAFE），从1978年开始，为企业用车设置了平均每加仑行驶18英里的燃油经济性标准，并制定了时间表，打算在1985年实现每加仑行驶27.5英里的企业用车平均标准。
这些新的燃油规定只为美国企业带来了致命打击，日本企业当时独有的小型车系列早已符合新的规定，从而有足够的余地在车辆尺寸和性能上开始向上看齐，而通用汽车、福特和克莱斯勒被迫降低全线车型的尺寸和性能。依照欧洲模式设立的、按照预定计划逐渐上涨的燃油税政策，将会令消费者认为今天的购买会在将来带来不良结果，自然想要降低一个档次，选择配置V6而不是V8发动机、中等大小的轿车，而不是大型车。但是这需要两党合作以及政治上的勇气，而传统上国会这两点都不具备。
因此三大汽车巨头不得不投入巨额资金，迅速降低车型尺寸，减轻整车重量。克莱斯勒和通用汽车抛弃了所有后轮驱动设计，而福特设法保留了一款车型，弥补了被迫大规模生产亏损严重的小型车所带来的后果。通用汽车开展了一项耗资数十亿美元的计划，将所有乘用轿车转换成轻型设计，将后轮驱动换成前轮驱动，并将V8发动机换成V6和V4发动机（这意味着要更换相应的传动和驱动系统）。即便对于通用汽车这样全球最强大的汽车公司的工程和设计部门而言，这也是一个重大的挑战，更不用说众多供应商要转而供应全新的生产设备和汽车零部件了。
行动规模令人吃惊。克莱斯勒几乎全军覆没，后来李·艾柯卡拯救了它，并成功获得了政府贷款担保。福特一再挣扎。通用汽车继续拓展，在每一个尺寸上都推出了全新车型。从最小的雪佛兰到最大（但现在已经小多了）的凯迪拉克，每款车的每一个部分都是新的！在如此短的时间内做出如此多的改动，出错的概率呈几何级数增长。这些匆忙设计出来的汽车问题众多，在两三年内就摧毁了数十年才在业界建立起来的一流品质的声誉。
我的朋友和老同事杰克·哈森，几年前从我的产品研发部财务主管的职位上退休。杰克经历了这一时期，由于这一时期标志着通用汽车命运的转折，在他的脑海里留下了深刻的印象。（值得一提的是，杰克与一般的企业财务人员不同，他热衷于产品。）他是这样说的：
在皮特·埃斯蒂斯退休之前，我们与各部门的首席工程师、总经理、技术人员还有财务代表一起开展了大量的“产品深潜”活动（我参加了其中与凯迪拉克相关的活动）。从1982年到1985年间，主要任务是确立产品计划，这样我们可以符合燃油经济性标准。对于通用汽车来说，由于我们拥有一系列大型豪华车，需要付出最大的努力去进行改变。讨论的焦点主要集中在是否将所有大型车、大型豪华车以及个人豪华车都转换为横向前轮驱动（TFWD），或将现有的中型后驱车型改造成为豪华版后驱车。虽然各工程团队对于是否有能力在1985年前将所有这些车转换为横向前轮驱动表示担心，皮特·埃斯蒂斯说，为了达到燃油经济性标准，我们必须做到这一点。此外，由于通用汽车在财务表现上比福特或克莱斯勒好得多，它们无力承担这样做的成本，这一根本性举措将会巩固通用汽车在北美的市场领导地位。当时，我记得，在皮特过世之前，我们拥有美国市场44%的份额。皮特在一次采访中表示，将所有车型转换为横向前轮驱动的决定是个错误。
当然，从产品领导地位的角度来看，这最终成了最糟糕的决定之一，原因主要有以下两点：
用于这些车型的臭名昭著的四速横向前轮驱动自动变速（THM440）设计，当时（1979年）还只停留在纸面上，并且最终未经合理验证就进行投产，结果在高速运转下会失灵，在使用初期通常发生两到三次故障。这是最重大的问题，但是还存在其他产品问题。由于这些车型都是全新的，通用汽车在横向前轮驱动设计方面几乎没有经验。在品质、可靠性与耐用性方面，从X–car开始，通用汽车在20世纪80年代所有新自动变速车型上都遇到了这些问题。我在20世纪80年代末问过阿莱克斯·迈尔（集团副总裁），通用汽车如何从汽车自动变速领域的领先者，变成了20世纪70年代末和80年代初新自动变速车问题的制造者。他说，最重要的原因是，我们许多老一代拥有专业知识的自动变速工程师在20世纪70年代中期第一次石油禁运时期退休。