30年钓鱼老手 诱饵法打造全球第三大

张良任（中）自己是老资格钓手，在产线上看到卷线器忍不住跟师傅讨论起来。（摄影者．程思迪）

68岁的张良任站在溪里拉直钓竿，迎风抛出钓线，接着转动卷线器让饵停在溪流中，溪水淙淙流过双腿，他静静等。

「不会钓鱼的人误以为钓鱼只需要等待，那是错的。」他说：「必须看风向才知道怎么抛线、看懂流速才能判断钓区在哪。鱼不只因为肚子饿才吃饵，可能是因为想攻击、想繁殖，要准备适合的饵才能有效引诱鱼。好的钓鱼人，可能是最有弹性的经营者。」

张良任是宝熊渔具的董事长。宝熊Okuma一年生产350万个卷线器，以及钓竿、钓线等配件，是全球市占第三大钓具品牌，仅次于日本Shimano以及Daiwa。这两个日本大厂都创业超过半世纪，宝熊不但晚了40几年，还是台湾最晚成立的钓具厂，张良任也非钓具专业出身，这个品牌为何能够后发先至？

他的创业故事，正如海明威笔下《老人与海》，老渔夫随着千变万化的海象，与大鱼搏斗的故事：

「他身上一切都老了，除了那双眼睛，它们像海水一样蓝，愉快而从不肯认输。」

走进宝熊的台中潭子厂，组装线没有机器的嘈杂声，只有数十个师傅静静坐在工作台前，将数百个齿轮、轴承、螺丝精密组装成一颗要价2万5千元以上的麦坎纳卷线器。资历15年以上的师傅们眼神专注，这里不像工厂，倒像是瑞士的制表坊。

「一点点声响都可能会吓跑鱼，卷线器必须精密、收线流畅。」张良任很着迷的说：「为了耐海水，机身防锈蚀要求比电脑零件还更严苛，必须通过168小时盐水浸泡测试、为了跟鱼搏斗，要耐瞬间摩擦300度的高温。」一颗宽不逾手掌的卷线器，却有机构设计、机械原理，以及材料科学的讲究。

他的老本行是网版印刷，退伍后就进入印刷这行直到35岁，包括亚洲光学、台湾松下，台湾近8成的钓具代工厂也都是他的客户，虽然生意不错却遇上瓶颈：「网版印刷是做B2B，很被动，客户有生意你才有，我一直想要转做B2C的消费产品。」

1986年，当时台湾最大钓具代工厂达金的4名研发员想自创品牌，找上印刷供应商张良任合伙，深爱钓鱼的他，想都没想就答应了。创业伙伴宝熊技术长廖清柏回忆：「当时很有雄心壮志，把品牌定名成Okuma（日文大熊之意），象征能够在恶劣寒冬中求生。」

当时，台湾早有达金、久扬跟昆金3家钓具代工厂，日本及美国大品牌代工都在他们手上，身为产业后进者的宝熊不要说自有品牌，连代工单都接不到。苦撑了一年，才接到单价最低、极为小量的毛钩钓代工单。

「人不是为失败而生的，一个人可能被毁灭，但不能被打败。」

既然美国、日本行不通，他便往欧洲找，找到当时欧洲最大的钓具品牌DAM，代工厂在韩国。他先抢下少量订单，积极展现开发速度快、产品退货率较韩国代工厂低的能力，使得DAM越来越依赖宝熊。宝熊也渐渐发展为该品牌最大的海外代工厂，全盛时期每年出口给DAM的钓具总额达600万美元。

90年代台湾劳工短缺、制造业成本上涨，同业叫苦连天，他却看到机会：「这就像新手面对经验丰富的跑者，终于可以站在同个起跑线了。」他卖掉房子，登陆东莞设厂，抛出「降低15％成本却维持台湾制造品质」的诱饵，吸引代工客户。

但是他心底清楚：到中国，优势只有5年，接着就会看到价格压缩，成本上涨。一方面，他把高价、制程复杂的产线留在台湾；另一方面，他运用这些年和德国工程师合作所累积的能力，悄悄放另一根钓线：发展自有品牌Okuma。

渐渐的，DAM欧洲各地的业务向总公司抱怨，「我们给Okuma那么多订单，他们还跟我们竞争。」一次在法国举办的欧洲钓具展上，DAM总经理当面要张良任停止品牌，否则抽单。

长期陪伴宝熊经营品牌的云林科技大学教授陈振燧说，这是台湾代工厂转型品牌最常见的难处：若坚持转，客户就跑；不转，又死路一条。

当时宝熊8成营收来自代工，DAM占其中的一半，张良任以拖待变，另一方面则积极开拓美国、日本的新市场，预防订单流失。

后来DAM等不下去，转单给韩国厂，但是不到4年，该公司两度转手后宣告破产，韩国代工厂也跟着倒，Okuma却因为自有品牌逐渐壮大躲过危机。

「好运这个东西，是装扮成好多种模样来的，没人一开始就认得出来。」

1995年宝熊进军北美市场。「很多钓鱼业界的人都警告我，到美国去做自己品牌的没有人成功，日本的Ryobi、Omori，以及韩国Banax都失败，自己的品牌都赔上，你一个台湾小厂哪有可能。」但是他觉得美国是钓鱼界的指标性战场，决定亲赴美国公司坐阵。

「要立足美国市场，就要做其他品牌做不到的事，我一定要把产线跟市场拉近，所以我一天上两个班。」他白天在美国公司上班，听钓具店反映使用意见，晚上因为时差，他正好可联络中国跟台湾厂，远端监督生产线修改。

老板亲自督军，一天当两天用，客户需求原本要一个月才能反应到产品，后来只需要72小时。在中国生产成本的优势下，消费者可用日系品牌7折价买到同等级商品，宝熊还加码永久免费维修服务，有时为了一张不过几千美元的订单，他也不惜血本空运配送。

「这是跟客户经营信赖关系。」美国人果然买单。经过5年，Okuma在美国的年营业额，从最初的20万美元，翻涨50倍到1千万美元，成为日本厂商之外唯一攻占美国钓具市场的外国品牌。

「现在不是去想缺少什么的时候，该想一想凭现有的东西你能做什么。」

2005年Okuma在美国的年营收，已达2千万美元，但品牌发展却出现新瓶颈：不论日系或美国品牌，都靠着转移生产阵地降低成本，纷纷降价。

「大约2007年，我带中国厂跟台湾厂员工在美国逛钓具连锁店，我自己看到在同一个连锁店，Okuma的产品卖23块（美元）， 日本Daiwa卖21块5（美元）。」他回忆：「品牌没人家强还卖比较贵，我说，再这样下去，连我自己都会选Daiwa。」

张良任开始寻找新活路，他返回台湾寻找品牌再造外援，时任台湾精品品牌协会理事长、明基副董事长王文灿告诉他：「如果经营一个品牌，只能主打『性价比』的优势，这家公司日后一定会倒闭！」

这段话像个警钟，敲醒了他。既然没有办法像Shimano一样走顶级专业路线，也没有银弹走Daiwa的时尚精品路线，他开始思考Okuma的品牌定位，想像以他既有的资源能做些什么。

这时他想起父亲。他在中油上班的父亲每到假日就会去钓鱼，父亲不让儿子跟、更不准他碰钓具，直到张良任出社会后，有点赌气的去买钓具，一开始却不懂得如何入手。

「不是每个钓鱼人都想成为选手。像我，钓鱼只是为了休闲，你必须教他怎么上手、简单好用。」他将Okuma定位在让钓鱼更好玩、容易上手、十分耐用，而非高深的专业技术。

「有个『CZB硬颈钓魂』拍影片介绍如何用新台币2千元买齐钓具，结果很多是Okuma的，哇！好多初学者去钓具店问。」这段影片浏览率高达25万次，启发宝熊跟网红积极合作的想法。

「钓鱼的爱好者认同度强，利用社群网站跟钓友联系互动非常重要。尤其钓具产品线必须非常在地化，透过社群经营更可以开发出适合当地的新产品。」宝熊行销协理邓礼镪说。在美国，Okuma Fishing USA的粉丝页拥有25万粉丝，是美国第二大脸书钓鱼社群，在台湾也和钓鱼人意见领袖合作。

「我们要去找出市场上未被满足的那群人，创造潜在需求，让更多人觉得用Okuma是有趣的，才能跳脱价格战。」张良任说。

「每一次都是新的开始，他绝不会去思考过去的丰功伟绩。」

2018年宝熊收购一家日本业者Zenith成为分公司；2020年，阿根廷代理商业绩不佳，他打算自行设分公司。市场瞬息万变，如同水象般难以捉摸，他说：「钓鱼是一个互动搏斗的过程，没有绝对成功的钓法，你要斗智、斗力，甚至比气长。」他就像海明威笔下的老渔夫，眼神愉快的笑了。

水流时时在变，没人能将钓竿伸进同一条河流两次，水在变，人也在变。垂竿30多年，没人比张良任更懂这个道理（编按：以上各引言，均出自海明威《老人与海》）。

商业周刊第1682期

【延伸阅读】