差点收摊的老纸厂 抓住减塑商机靠1个低碳杯翻身

差点收摊的老纸厂　拚5年靠一个低碳杯翻身（取自华纸官网）

当市场趋势告诉你，你所属的产业，即将如夕阳西下，你会认赔杀出，想办法把公司收了；还是，你会放手一搏，另辟生路？

中华纸浆，这家成立近一甲子的老造纸厂，选择了后者。他们花了5年全力研发不含任何塑胶的食安级用纸、投注至少30亿元做组织与产品改造、连续2年亏损，终于，在去年转亏为盈。

但，故事的一开始，他们差点要走向第一条路。

「我接任（董事长）第一天，就告诉董事会，这事业应该收掉了，」现任华纸董事长黄鲲雄在2013年6月接任现职时，走访美国造纸业，探勘产业前景，最后归纳出的结论是：这是一个产能过剩、太拥挤的红海市场。

3C普及，用纸需求降

董座想收摊，老员工不想撤

因为少子化、3C产品出现，让当时以文化用纸为主要业务的华纸营收迅速下滑，外加纸浆进口零关税，导致华纸毛利也下降。以台湾文化用纸产量为例，从2011年至2020年间，销售量节节败退，从69万公吨，落至37万6千公吨，近乎腰斩。

没想到，黄鲲雄走访国际市场做出的专业建议，却在董事会上被大股东何寿川打了回票，对方认为事业可以继续做。

隔天，黄鲲雄立刻杀到华纸花莲厂，召集主管与谈，也得到一样的答案；他半信半疑，以为是主管们不想变动，接着他再到台东厂、高雄久堂厂，改与基层员工座谈，答案依旧，「我发现员工对这产业仍然充满热情，大家都不肯撤退，我只好改变我自己，去了解这产业出路。」

只是，当时的路在哪里，他们还不知道。

但在过渡时期，他们找到暂时的解方——标签纸，包括手机、3C产品、酒标等各式产品的标签，成了华纸弥补文化用纸营收缺口的来源，同时支撑着其他各种特殊纸类产品摸索新路，「我们还有专门给光电面板用的丰光纸、医疗用纸、热升华转印纸，发展各种特殊纸类⋯⋯，」华纸特纸部业务处经理简幸玲说。

即便华纸在竞争者众的标签纸市场中，已做到产能、市占全球前3大，但旗下所属的3个纸厂，仍有2个在亏损中。

直到2015年的联合国气候变化大会（COP21），当全球都在谈没有完善塑胶回收系统、塑胶品过剩所造成的环境与碳排问题时，造纸产业反倒从中见到曙光。

赔钱还要买新厂

愿景＋谨慎战略说服股东

「以纸代塑」，全力冲刺开发不含任何塑胶的食安级用纸，这是华纸当时确立的突围之路。

但，这代表公司要调配资源在新品开发，并从旧有的产品结构中转型。甚至，要说服董事会与股东们，为新技术、新设备埋单投资。

当时，台湾并没有快速接轨上欧洲减塑低碳趋势；相关的商机，可以在欧美市场嗅到，但在台湾还看不见明显的蛛丝马迹。当时欧美众多品牌通路，选择以纸替代塑胶外包装，但是鲜少有人把可以完全回收的食品用纸做为主要生产项目，因为规范严、认证时间长、门槛高。

然而，门槛高，也成为了华纸决定力攻它的原因。因为，一旦你成功跨入，原本的高门槛，也可能成为抵御竞争者的护城河。

只是，这个成本并不低。

为了打造这个产品产线，华纸斥资20亿买下观音厂；同一时间，原本的花莲、台东、久堂厂，也要做量产测试，因为量够多，才能测出瑕疵。

「光是一天一条线停机（编按：指停掉原本的产品线）做测试的损失，是2百万元，如果1年20次，就是4千万元⋯⋯，这只是1条线，我们是3个厂同时在生产不同厚薄度的纸杯，」黄鲲雄掐指计算。

单单测试1个非塑食安级纸杯是否可以成功上市，他们就花了5年的时间；投资新厂、创设研发中心，更让公司的负债比率，从2012年的29％，攀升到48％。

「大股东虽然说不管，但看到数字还是会紧张啊；财务长也是一直来问，这产品什么时候会好？」他自嘲，每年股东会上，他都要深深的跟股东们弯腰一鞠躬，感谢股东们的体谅与包容。

这是企业转型变革时，最大的难题：既要面对茫茫前路，找出让公司转型的杀手级商模或产品，同一时间，还得说服利益相关人等，耐心挨过财务的黑暗期。

研究变革管理的大师、哈佛大学商学院教授科特（John Kotter）指出，变革8步骤中，其中之一重点，就是要「制定并提出愿景与战略性计划」。因为，愿景与战略计划，同等重要。

首先，华纸决定力攻非塑食安用纸，是经过一套谨慎的「新产品开发流程（NPI）」制度，有系统的评估员工们提出的一箩筐「新点子」后，去芜存菁归纳出的战略计划。

所谓新品开发流程，就是企业透过资源盘点、市场调查、聆听顾客需求等方法，发想新点子，进而去评估它的市场潜力，途中设定检查指标，做资源轻重的配置。

以华纸为例，零碳、减塑，是愿景，也是市场趋势，商机无穷，但在此大方向下，公司要如何配置有限的资源，集中火力开发战略性新品？

这背后，需要的是团队盘点资源，做出取舍与收敛。

「比如热升华转印纸（环保染印）、光电、皮革用纸，我们原本也自己生产，后来转作代理，因为他们的量太小，我们自己生产不符合经济效益，不如与其他人合作，」黄鲲雄解释。

而确认要力攻非塑食安级用纸，他们也以「R-W-W原则」再三自问与确认：「这是真实存在（Real）的市场与可生产的产品吗？」「我们能赢（Win）吗？」「这个值得（Worth）做吗？具有战略意义吗？」

资讯透明化，形塑纪律

促使员工全员参与和监督

在愿景与战略计划后，是有纪律的执行。因而，谨守财务红线，并让所有资讯透明化，是重点。

「其实股东不怕你变坏，而是怕你掩饰；变坏，他随时可以卖掉股票，但你掩饰，他根本不知道是好是坏！」黄鲲雄认为，促成透明化的基础工程，是打造团队的「数位神经」。

走进华纸总部，墙上10几面的看板，员工来去，随时看得到所有数据，记录着工厂排水数据、送货收款、交货是否如期等。

「1家企业在做改变时，不是无限上纲的，纪律是很重要的，所以数位化很重要，资讯让所有人都可以看得见，」他说，下一步，公司要打造的是即时碳排量的数据看板。

而透明化的好处，一是全员监督，另一个是促使全体员工共同参与。

当员工可以监督，有参与权，就会有感，愿意一起投入；组织再透过教育训练，让这些透明的数据产生意义与工作连结，「随便问1个同事，1吨的纸可以固多少碳？1.4吨碳，每个人都答得出来！」简幸玲说。

固碳，未来也是华纸重要的资产。目前他们在两岸造林面积达3万公顷，位在广东的林地，是全中国第一个取得国际最具权威、FSC森林认证的林地。

造纸产业曾被视为全球最耗能耗水的污染产业之一，但如今，减碳这趋势，正推着1家不服输的老造纸公司全力转型，从夕阳等到曙光。

商业周刊1784期封面