大单惨沦毒苹果！力山股价暴杀6成 专家曝：少做这件事

易宗负责人汪世凯(图)控诉力山积欠货款，但力山指他真实目的是要力山把8千万元库存买下来，双方各执一词。(程思迪)

天上掉下的大单，是企业大赚机会财的大补丹，还是引爆库存危机的毒苹果？

台湾前3大运动器材制造商力山面临的处境，很可能是在新冷战时代来临，客户订单可能大起大落时，你我都将面临的新挑战。

先来看整件事的面貌：今年2月，一家叫「易宗」的五金贸易商，控诉力山积欠200万元货款，负责人声泪俱下说公司快被8千万元的库存压垮，要力山把供应商救活。

力山，原本是一家生产木工机的厂商；2015年，是这家成立半个世纪老牌企业的重要转折点。

当年，它成为居家健身器材大厂派乐腾（Peloton）的最大代工厂。2012年成立的派乐腾，与Uber、Airbnb被称为矽谷3大独角兽，颠峰时市值高达500亿美元，接近当时Uber身价。

有明星企业加持，力山从营收不到40亿元的企业，去年营收来到184亿元，是接派乐腾生意之前的5倍。在去年疫情期间，派乐腾不惜成本，包下了30架货机，将跑步机、飞轮车一箱箱从台湾运往美国。每个人都对未来乐观以待。

未料，解封后美国消费者重回健身房运动，派乐腾的家用飞轮机与跑步机需求锐减。消息一出，力山股价直落，与去年最高峰相比，跌幅一度高达6成，随即，过年前传出裁员，之后再发生供应商上街头事件。

营收百亿元的公司，为何会因为区区200万元的货款而上报，我们，该如何不要成为下一个力山？

成立半个世纪的力山，并非企业经营的菜鸟，它不是没有在做风险管控。

做风控，连车都用租的……

但该管理的是客户而非订单

派乐腾在疫情期间销量暴增，给力山的订单量，相当于2、3年营收的规模，而后者最后选择只扩3成产能去接单。为了接大单，它重新检视工厂的布局规画，让工厂内可以生产的空间增多，积极拉高现金水位，原本计划采购空调，后改为租赁；连副总经理层级以上的配车，也统统改为租赁，人员结构也调整部分为派遣。

针对订单的管理风险，它能想到的都做了，但还是不够。

若摊开大事纪可看到，去年5月派乐腾前任执行长宣称，要在俄亥俄州自建工厂。甚至更往前推，美国各州陆续解封，这意味着派乐腾所赚的机会财，可能会因为民众可以回健身房，不用在家运动后而消失；自建工厂的计划，更让力山担心，是否会动摇它最大代工厂的地位？

在派乐腾订单缩手之前，从大环境到客户等讯息都显露出大单生变的警讯，但直到去年7、8月，力山才开始警觉。

看来，它的行动都是被动随着客户的讯息而动。

管理客户，而不是管理订单，是门学问。

管订单，是针对订单与自己产能、现金调度等财务风险之间，找到最好的平衡。

但管客户，还要越过订单，更宏观的去理解客户所在环境与竞争者间的互动变化，掌握影响它起落的各种变数。如台积电之前会去聘请政治学博士的道理一样，当地缘政治成为出货风险之一，它们自然就得掌握。因为如此，公司上下的关注雷达就会放大，不仅限在是否承接大单的层次而已。

力山对家用健身器材需求的预测，多半来自派乐腾单方面的讯息。友嘉集团总裁朱志洋建议，企业要有自己的调查管道，国际上有很多智库出具的报告，虽然要价不菲，但为了更精准预测变化，「成本千万不能省，省小钱反而会赔大钱！」

供应商囤资本额10倍的货！

资讯落差让人付出最大成本

这次力山碰到的第二个挑战是，为何它的供应商，会备资本额10倍以上的料？这中间是否有资讯断点之处？

据了解，易宗是近2、3年才成为力山的供应商之一，这次的纠结点不仅是200万元的货款，而是易宗在看好宅经济在家运动的浪潮后，囤积大量跑步机用的螺丝，市价高达8千万元，是其资本额700万元的10倍以上。

孰料，情势骤变，力山当然不可能去采购这么大量的原料，争议由此而起。

站在力山的立场，自然感到无辜，因为它并没有「下单」给易宗，后者太过乐观，也埋怨力山没有将资讯传递清楚。

但，这就是长鞭效应会带来的影响。

长鞭效应指的是，在供应链中，订单资讯流从最下游用户端，一路向上游供应链传递时，各个节点的厂商将需求一点一点放大，到了最上游将产生巨大扭曲，导致需求预测严重失准。这两年宅经济创造惊人需求，却又因为通膨急遽升温，需求快速萎缩，大单、砍单恐成反复不定的常态。

要降低长鞭效应的伤害，我们就得先承认商场潜规则。

资诚会计师事务所前所长张明辉表示，欧美品牌商会下订单给代工厂，很多人以为订单就是下多少，它就会跟你买多少，这是一大误解。

品牌商所谓的「订单」，其实是一个「告知」，比如，苹果告知你4月要生产2千万支手机，但可能下个月就下修到1500万支。

要趋吉避凶，我们得先重新定义自己跟客户、供应商的关系。

东海大学工业工程与经营资讯学系教授刘仁杰解释，这次会发生长鞭效应，很大一部分原因就是「资讯不对称」，企业无法即时得知客户真实的销售状况，也无法知道供应商备料情况，三者在资讯不透明下的互动，称之为「距离型互动」。

他建议，品牌商、代工厂、供应商三方应建立「伙伴型互动」，建立一个资讯共享平台，即时分享资讯，避免有任何一方因为错估需求，而做出超越自己短期能力的扩张。

据悉，力山董事长王冠祥私下跟友人感叹，整起事件力山犯最大的错，就是没有详实掌握供应商的备料状况，导致易宗囤了资本额10倍以上的料，力山却不知情。

然而，你想跟客户或是供应商做资讯系统连结，后者不想连结怎么办？

在达资讯共享的境界前，企业也可以发挥土法炼钢精神，例如派采购人员勤跑供应商的工厂，检视有无超额备料。

但说到底，根本解方还是会回到：你有没有让人非连结不可的筹码？

对生意的态度

是决定毒苹果或红苹果关键

我们对自己的期许，会决定很多事。

这次力山跌跤，库存周转天数从24天变长为52天，所幸手上现金还有近46亿元，得以撑过风波。有人说，力山最大的错，是把鸡蛋放在同一个篮子里，它7成的营收来自派乐腾。

但其实，重押单一客户无对错，制鞋大厂丰泰有超过8成营收来自Nike，只是它有办法做到Nike非它不可，前董事长王秋雄为此事付出的代价是：每年限制公司成长幅度仅8％，超过的订单就转给对手，而30年来，他都住在工厂警卫室的房子，只为专注研发经营。

所以，得让自己更有本事，让客户对你更依赖，它才愿意与你成为长期伙伴，与你共享资讯，一同抵抗市场的波动。同时，对机会财不贪婪，才能累积管理财与创新财的资本。

这次力山所经历的遭遇，在现在供应链不稳定、大起大落的时代，正成为最常见的风险，想不被长鞭甩出去？就多挑能让你增加价值的事做！

商业周刊1795期