低情商：柯达是反面教员！ 高情商：柯达是反派演员！
作者|夏冰
全文总计2677字，需阅读7分钟，以下为今天的益者原创：
过去10年来，柯达经营失败的案例被大量引用，柯达公司作为一个反面教员出现在各路企业家、咨询师、学者的演讲、文章、书籍和PPT当中。最近，我又在一小镇青年的朋友圈里看到柯达破产的故事。
在商业败局的主角里面，和柯达齐名的还有一个诺基亚。这俩哥们都是被新技术革了命，而且这个新技术都是他们最先搞出来的，柯达发明了第一部数码相机，诺基亚先于乔布斯研发出智能手机。
同样是起个大早赶个晚集，昔日世界500强的胶卷巨头在2012年沦入破产境地，似乎这一点更具有说教意义，所以大家都非常乐意去分析柯达为什么会失败，并以此来推销自家的理论或观点。
01
马化腾：柯达败于组织僵化
早在2012年，马化腾就在题为《创造生物型组织的"灰度法则"》的演讲里提到柯达。他说柯达发明数码相机，在传统机械型组织里属于一种异端的创新，所以很难获得足够的资源和支持，甚至还会被排斥，因为传统组织追求控制和可预期，很多创新难以找到生存空间。
就像一个树林里面树木密集且高矮一致，结果遮挡住所有阳光，不仅使其他下层植被无法生长，这个树林本身对灾害的抵抗力也很差。所以马化腾希望把腾讯建成一个生物型组织，这样的组织可以包容所有的创新，因为即使是“不务正业”的创新也是复杂系统进化过程中的生物多样性。
02
华夏基石：柯达败于激励机制不支持新业务发展
华夏基石E洞察有一个《华为“分钱”实操宝典》公开课，里面提到柯达发明了数码相机，为什么会被以索尼为首的数码相机厂商给打败？其最核心的问题在于柯达的激励机制设计不合理，导致老团队没有发展新产品、开拓新市场的动力，特别在新老业务存在利益冲突的情况下，更无法调动管理层和员工的积极性，最后新业务只能为别人做嫁衣。
此时，培训师特别强调华为是如何重视激励机制的，华为在资源上投放高度聚焦战略，在利益分配上倾向于战略贡献。虽然大多数战略贡献并不能转化为当期的财务贡献，但因为它对公司持续发展的战略意义特别重大，所以任正非为其设置单独的激励机制，包括干部的晋升、配股、专项奖金等。
03
陈春花：柯达败于没有拥抱数字化
陈春花教授在她的《解读数字化战略与新产业时代》这样阐述：“过去，柯达在光学、胶片行业中曾经是世界第一的企业，富士胶卷没有柯达那么强大。到2000年的时候我们会看到一个变化，就是这两家企业在新技术和数字产品上的投入比重不一样，当时柯达数字化产品比率只有20%，富士数字化比例已经达到60%。2012年，柯达不得不宣布申请破产，而富士在此时市值已经超过120亿美元。10年间发生这种转换的原因是什么呢？就是在10年前，它们在数字化方面的投入不一样。”
陈教授想让读者相信，数字化已经深深融入各个行业当中，行业的领军企业几乎都比其他企业率先开始了数字化进程。
04
肖知兴：柯达败于组织能力上的路径依赖
领教工坊肖知兴认为一个公司的组织能力有两面，一面是核心能力（core competence），另一面是核心束缚（core rigidity），但两者之间经常有悖论。一个大型组织，从技术系统、管理系统，到员工技能、企业文化，当完全为了完成某种特定任务而匹配起来之后，就意味着该组织就失去了完成其他类型任务的能力。
一个组织越大，分工越细，匹配度越高，该组织面临新的任务的时候，完成转折的可能性就越低。20世纪90年代，柯达胶卷年销售额高达190亿美元，其品牌深入人心，利润丰厚，拥有世界领先的技术研发能力。但是，在胶卷技术上的绝对优势反而成为了其转型数码技术的最大掣肘。
柯达公司首先发明了数码相机，但是由于数码技术的普及会损害其核心业务胶卷的销量，柯达对于数码技术的推进一直踌躇不前，最终反受其害，错过了数码时代的新机会。
05
张瑞敏：柯达败于固守一元化战略
“没有成功的企业，只有时代的企业”是张瑞敏的名言。这位中国管理的教父认为所有的企业都不能说自己成功，所谓的成功之不过是踏上了时代的节拍，比如柯达数码相机刚出来那会，不像现在清晰度这么高，所以产品卖得不怎么样，后来柯达放弃数码相机，又去做胶卷。
所以说，企业有了核心竞争力之后，会不停地顺着原路走下去，在规模上做大，但是早晚有一天会被自己颠覆掉。一元化战略最终让柯达走向破产，中国的大多数企业都是一元化的，二元化企业同时追求两个不同的目标，非常不容易。
所以他说海尔的文化就是四个字：自以为“非”，海尔要做二元化企业，要有能力不断地调整更新自己的核心竞争力。
06
刘强东：柯达败于违背了消费者的利益
刘强东在一次演讲中说柯达的老板曾经非常骄傲，因为他说“世界上只有一种东西的利润比柯达更高，那就是毒品”。东哥进而感慨道：一个企业的创始人和管理者最可怕的是在顶峰的时候。
柯达是第一个发明数码相机的，但他自己抵触自己，不积极地发展数码成像技术，结果导致企业倒闭，其根本原因是柯达的团队发生了问题，因为他们战略选择有悖于消费者利益，一家企业的利益选择和消费者利益选择发生矛盾的时候，那注定是会失败的。
07
艾·里斯：柯达败于品牌定位的延伸
定位之父艾·里斯认为一旦一个品牌在消费者心智当中拥有强势的定位，那就很难再去改变这个定位。但是很多公司总是想要对他已经成功的品牌进行重新定位，比如柯达也想做数码摄像，虽然是柯达自己发明了数码相机，但他最终还是破产了，柯达错就错在他卖数码相机还是沿用了Kodak品牌。
艾·里斯认为如果柯达要想在数码相机上成功的话，他当时应该起一个新的品牌名，因为在消费者的认知中，柯达只代表胶卷，并不代表数码相机。
08
克里斯坦森：柯达败于RPV机制让其陷入战略盲区
当人们都在叹息柯达看不到新的机遇和挑战的时候，颠覆性创新鼻祖克里斯坦森教授将柯达现象归纳为RPV（资源-流程-价值观）的影响。因为每个季度被华尔街投资人逼得要命的柯达管理层，不可能将资源（R）投放到当时看来狭窄且看不到增长希望的数码相机市场上（这说明市场细分也不是万能的），即便是柯达高层决定战略性地进入数码相机业务，公司内部层层管控的计划预算流程（P）也会软磨硬泡地把新业务逼到墙角。
价值观（V）是管理者做决策时的价值判断标准，当柯达CEO向华尔街承诺自己是一家“高投入、高价值、高回报”的公司时，“高回报”就成了公司决策的标准，任何毛利率低于40%的业务，都会被丢入垃圾蒌。柯达管理层当然不是傻瓜，他们基于公司核心业务和有利可图的市场所做的决策完全合乎逻辑，暂时搁置不明朗的数码相机业务也不无道理。
管理八部戏，场场有柯达。
虽然理念不同，观点迥异，但各路大神都请柯达来现身说法，这时候再说柯达是反面教员就显得情商很低，柯达把四面八方都反了个遍，你说他到底反的是哪个面？所以，高情商的人会说柯达是个不可多得的反派演员，属于演技一流，演谁像谁的那种。
教员也好，演员也罢，你认为柯达究竟是哪里做错了？