“钢铁大王”沈文荣走了
文｜《中国企业家》记者 潘俊田
编辑｜张昊
头图来源｜中企图库
编者按：
中国的钢铁“沙皇”，钢铁行业出了名的“工作狂”和“野蛮人”，走了。
昨晚10点2分，沙钢集团发布讣告称：“江苏沙钢集团董事局主席沈文荣同志，因病医治无效，于2024年6月30日2时10分逝世，享年78岁。”
这位18岁就进厂当钳工的企业家，在过去近50年的时间里，带领沙钢集团成为中国粗钢产量第一的民营钢企，创造了行业的诸多纪录，沙钢集团也是国内最早进入世界500强的民营企业之一。
实际上从2022年起，在沙钢集团对外的信息发布中，他就少有出现了。在互联网上能找到的最新图片，还是2022年底，能明显看出他消瘦了不少。
2016年6月，沈文荣1979年出生的儿子沈彬接班，成为沙钢集团董事长。沈文荣对沈彬的“培养”带有其强烈的个人风格——认准的路就一定要走下去。2001年前往英国留学，攻读经济学硕士学位，沈彬学成回国就进入公司，从会计一步步做到财务主管，乃至董事长。
沈彬也保持着跟父亲大致的工作节奏，每天早上7点，会准时出现在办公室，晚上大家都下班了，他还在处理工作，“不热爱钢铁这个行业是无法接班的，走进钢铁生产一线，面对的是高温液态、高度紧张的工作程序，作为企业的领头人每天都要穿梭其中。”
多位钢铁行业从业者都提到，沈文荣过去一段时间身体“不太好”。据称，在过去两年震动整个行业的“南钢争夺战”中，沈文荣没冲在一线，但“带病”参与了几次重要会见。
他本来可以把沙钢带到更高的位置——超越鞍钢，成为产量仅次于宝武集团的全国第二大钢企，只要完成对南钢集团的收购。
但这个本来已经“板上钉钉”的交易过程曲折，涉事的三方还因此对簿公堂。去年10月，沙钢集团、复星集团和南钢集团签署《调解协议》，沙钢集团自愿退出，交易告吹。
那时他太需要一场“胜利”了。近几年，钢铁行业处在深度调整期中，沙钢集团业绩也受到冲击，经营压力很大。虽然2021年收入和净利润还能保持高位数的增长，但到了2023年，两个核心业绩指标都是同比下降。
在2022年7月举行的半年度工作会议上，沈彬就提到，当前整个行业出现大面积亏损，并有继续扩大的趋势，市场形势异常严峻。
南钢集团对沙钢集团的重要性不仅仅是体现在产能“叠加”上，这已经是钢铁行业最核心的“游戏规则”。2019年，沈文荣就预见了这一点，“未来5到10年，很可能又回到钢铁不赚钱的时候。不是我收购人家，就是我被人家收购”。
还有一个关键点是，南钢集团在业内一直被认为是“小而美”的典范。2022年，984万吨的产量只能排到20名开外，但若以每吨钢铁贡献的净利润来看，南钢集团却名列前茅。当年重点企业净利润同比平均降幅超过70%，南钢集团仅下滑48%，吨钢贡献净利润仍有约220元，而其他大集团绝大部分都不过200元，有的甚至不过50元。
这是因为南钢集团生产的高附加值钢材占比较高，价格下跌微乎其微，部分高端产品价格还逆势上涨。而且，客户群体主要是油气装备、船舶与海工、汽车轴承弹簧、工程机械与轨交，受地产行业不景气的影响较小。
从里到外，收购南钢集团都应该是“必须要做的事”。以至于，当股权出让方复星集团董事长郭广昌找到沈文荣时，沈马上拍板，短短16天便拿出了80亿元的“诚意金”，并签订了合同。
复星集团持有的60%股权由于一些历史遗留问题，有11%无法立刻质押给沙钢集团，为交易失败埋下了伏笔。最终，中信集团“截和”。南钢集团行使了“优先购买权”，反向从复星集团手中买回股权，选择与中信集团合作。
据《经济观察报》等媒体报道，南钢集团是在这次事件中，处在“更主动”的那一方，沙钢集团的情况令南钢集团部分人员感到“压力”。沙钢集团在业内以擅长规模扩张、追求极致成本著称，那个阶段也在主抓降本增效。南钢集团做了看上去一个更“稳定”，也更有“安全感”的选择。
从某种层面上，这也直接反映了沈文荣以及他塑造的沙钢集团给行业形成的认知，“钢铁沙皇”一词很形象，这来源于他执掌期的强硬作风。
1988年，他要掏空家底从英国进口一条生产线，几乎所有人都不看好，但他就是不想只做窗框钢。“如果引进来却运转不了，就把它办成展览馆，我去卖门票，让同行都来学习沈文荣的教训。”最终这条产线获得了巨大成功，被誉为“中国钢铁工艺第三次革命的样板”。
2001年，沈文荣更是把德国钢铁企业蒂森克虏伯旗下的霍施钢铁公司（又名“凤凰”钢铁厂）整体“搬”回了国内，业内都质疑他买了一堆“废铁”。最终这个花了4年时间，投资200亿元的工厂，实现了国内首个“一包到底”生产工艺，大幅实现了降本增效。
“这在当时被称为欧洲战后历史上最大的工业搬迁。”当年直接负责搬迁全过程的沙钢副总裁赵洪林对《中国企业家》说。
沈文荣也是国内“买买买”模式的忠实拥趸，在他的概念里，沙钢就得一直进攻，哪怕伴随一定风险。
2006年收购淮钢特钢、2007年收购河南永兴钢铁和江苏永钢、2008年收购江苏鑫瑞特钢、2009年收购无锡锡兴钢铁、2017年收购东北特钢......
沈文荣自信的是，他同时具备与“野心”相对应的消化能力。独特的低成本控制体系，从上至下的工作狂热，完全市场导向，注重细节，反应灵敏……在国有钢铁公司掌握主流话语权的国内市场，沙钢集团身上虽然有浓浓的“野蛮人”味道，但沈文荣的管理之道也的确备受推崇。
他把自己的“工作狂”文化灌输到几乎每个员工身上。在很长一段时间，工厂都弥漫着紧张的生产气氛。工人三班倒，行政人员早上7点钟上班，而且周六经常性地要加班。
沙钢的工资水平在业内也是出了名不高，沈文荣对此毫不讳言，“企业发展个人是要付出代价的，培育竞争力企业也是要付出代价的，沙钢一直在领导班子和职工群众中统一思想，勒紧裤带，要把好钢用在刀刃上，把所有的钱用在技术引进上。”
尽管是苏南人，他在下属眼中却像个北方大汉。“高兴起来，大碗喝酒，大口吃肉，拍你肩膀一巴掌，感觉如同遭了一记‘铁砂掌’。”这是沙钢集团的一位管理层当年对沈文荣的评价。
这个“工作狂”缺乏生活情调，内部有一个著名段子，某次去法国谈生意，对方安排参观当地景点。但一坐上游览车，刚才还在谈判桌前生龙活虎的沈文荣没一会就头一歪睡着了。
这就是沈文荣，戎马一生，把一个最初投资45万元的企业最终建成了一个各种钢铁年产能超过亿吨，总资产1700亿元，连续15年进入世界500强的中国钢铁前三名，中国民营钢铁第一名的钢铁巨无霸。
“一个人一生就这么多精力，只能把自己想做的事情做好。早在20年之前，我们就下定决心，不做到中国钢铁业前五名、世界钢铁业前十名，就不做其他东西，要坚定不移做好主业。”沈文荣在2014年初接受采访时说。
他实现了当年的目标，他选择停下来歇歇。
本文原发自《中国企业家》2006年第15期杂志：
（文 | 何伊凡 任雪松 编辑 | 申音）
对民营钢铁企业沙钢来说，过去30年来，它一直以“鲇鱼”的方式生存在一个强敌环伺的竞争环境里，就在离它所在的张家港不足200公里的上海港，雄踞着中国最大的国有钢铁集团——宝钢集团。而沙钢正是在国有公司和跨国资本的双重压力下，凭借着惊人的成本控制能力与灵活的市场应变能力，从一个45万元起家的钢铁作坊顽强成长为一家年销售收入405亿元人民币的民营钢铁公司，也是中国排名第五的钢铁企业，规模仅次于联想的第二大民营企业。
但现在，游戏规则变化了，规模变得和速度、效率同样重要，中国市场与全球市场密不可分。新世纪以来，全球钢铁业进入了历史上又一个并购的黄金时代，就像是19世纪末安德鲁·卡耐基和JP摩根掀起的钢铁业重组高潮一样让人激动人心。代表人物是印度的拉克希米·米塔尔。自2000年以来，他在全球范围内指挥了一系列收购，使米塔尔钢铁公司成为全球产量最大的钢铁生产商，在米塔尔身后，是日本、美国、欧洲、俄罗斯的诸多追随者。
在中国，从2005年开始，并购重组也逐渐成为钢铁业的最强音。就在沙钢收购淮钢前后，在地方政府“看得见的手”安排之下，山东的莱钢集团可能将与济钢合并，规模超过之前以同样方式“走到一起”的鞍钢与本钢，成为迄今为止国内最大的钢企合并案。此外，在华北，唐钢与宣钢、承钢联合；在华中，武钢与鄂钢、柳钢联合。而中国最大的钢铁集团宝钢，更在二级市场上频频举牌G邯钢，购入马钢、八钢、济钢、莱钢、酒钢、南钢、安阳钢铁和G广钢数量不等的股票，尽管宣称是理财的需要，但仍然给业界留下了巨大的想象空间。
沙钢原本已经伸手触及的天花板，又再次升高了许多。沙钢会加入国际钢铁巨头“大胃王”的竞赛吗？创造了中国最高产钢效率的沙钢，其低成本扩张模式能否像“米塔尔”一样向外复制？在中国钢铁业的独特生态环境中，能否诞生一个像拉克希米·米塔尔一样的国际钢铁大亨？
这是很多人都想知道答案的问题。
7月中旬的张家港，本应已经过去的梅雨季节甩了一个尾巴，为溽热的天气注入一丝凉爽。60岁的沈文荣心情惬意中透着紧张，这是沙钢集团斥资2.5亿美元收购淮阴钢铁集团后的第一次董事局会议，将对淮钢26.15%的国有股转让达成最后的协议，而之前关于淮钢64.4%的社会法人股收购已经谈妥。
“这只是我们的第一个收购对象。”这位身材魁梧，面目粗豪，声音洪亮的沙钢集团董事长对《中国企业家》说。
在这个位于长江边上，面积10余平方公里的钢铁王国里，沈是绝对的权威，“沙钢只有一个老板，就是沈老板。”沈的一名下属说。
几乎与此同时，7月26日，在遥远的欧洲，一个叫拉克希米·米塔尔的印度人完成了现代钢铁工业史上最大规模的一次并购，他控股的全球第一大钢铁企业米塔尔集团当天宣布已通过收购行动控制了全球第二大钢铁企业阿赛洛集团近92%的股权，一个年产钢1.16亿吨、年营业额达600亿欧元、员工数超32万的世界超级钢铁集团——“阿赛洛·米塔尔集团”即将横空出世。
与庞大的阿赛洛·米塔尔集团相比，沈文荣所拥有的沙钢集团，这个位于中国东部小城张家港的钢铁公司显然还远不在同一个量级上。在完成对淮阴钢铁集团的收购后，沙钢今年的产量将达到1200万吨，刚好是合并之后的“阿赛洛·米塔尔集团”的1/10，而员工数目，沙钢是后者的1/30。
一位钢铁研究总院的高层人士透露说，2005年初，沙钢曾经委托该机构作一个3000万吨产能升级的中期规划，但由于面临国家宏观调控政策的压力，最终这一试图在张家港原地扩张的规划中途搁置。现在，沈用收购淮钢的行动表明了沙钢集团下一步的战略意图：进行外部兼并重组。
“按照国家钢铁产业政策，国家也在要求提高产业集中度，提倡合并兼并重组。”这位曾经做过张家港市政协委员、市委副书记的民营企业主不失谨慎和对于政策环境的敏感。“我们现在有了新的扩张计划，”他补充说，沙钢不准备再基于老厂扩张产能，“我们现在已经是1500万吨级的钢厂了，在张家港，再大也不太可能了。”
在钢铁业眼下这股合并浪潮中，性情像铁一样强硬的沈文荣不甘人后，“我们为什么不能做成2000万吨、3000万吨？”沈挥了挥粗壮的手臂，有些不能掩饰自己的激动，他说国内的优秀企业都有自己的扩张计划，沙钢也有。
沈希望能更审慎地控制自己的扩张步伐。“国内有这么多的事情没有做，外资还要千方百计攻进来，分一杯羹，我们为什么不做好自己的事情呢？当你在国内有了足够的控制力，那时再到国外收购，就是水到渠成。”
但细节依然有意无意间透露出沙钢暗藏的野心。7月17日，米塔尔、阿赛洛、浦项、纽柯……这些世界钢铁巨头的名字被刻上了沙钢集团内部餐厅的雅间铭牌，沈当然不是想请他们来吃饭，这暗示了企业未来的参照系。
购买蒂森克虏伯钢厂的决定对沙钢意义非同寻常，甚至可以说是沙钢成长中最重要的一个分水岭。沙钢的产能因此跃升到1000万吨级。
一条七公里长的深水岸线静静地横亘在张家港这座秀丽城市的北首，雨雾中两艘巨轮泊在岸边，长江上水汽蒙蒙，一条传送带从雾中延伸出来，把红褐色的矿石直接自船上送进岸边的工厂。
码头上只有一个身穿桔红色工作服的人匆匆走过，并且拒绝与人搭讪：在去修理安全帽的路上，这会增加他被批评的几率。
蒂森克虏伯的“凤凰”钢厂现在就栖身在沙钢海力码头附近一座蓝色的厂房里。之前，这座现代化钢厂地处德国北威州多特蒙德市。蒂森克虏伯公司是世界第九大钢铁公司，该厂汽车用板深冲钢等主要产品在欧洲享有盛誉，被欧洲电工协会及奔驰、大众等著名企业广泛使用。
正是因为从傲慢的欧洲人手中购买了“凤凰”这座二手钢厂，沈文荣和沙钢吸引了全世界的目光，而沙钢的产能也因此跃升到1000万吨级。现在的“凤凰”，长度有数公里，它是一条650万吨的长流程钢板生产线，集烧结、焦化、炼铁、炼钢、连铸、连轧及相应配套供辅于一体。即使是当年参与搬迁的工人，现在也很难完整地把它指出来，经过奥钢联指导下的提升改装后，它已经“面目全非”，获得了重生。
购买蒂森克虏伯钢厂的决定对沙钢意义非同寻常，甚至可以说是沙钢成长中最重要的一个分水岭。如果没有这一步，沙钢不可能在“十五计划”中把钢产量提高到千万吨级，也很难迅速改变以棒材、线材等初级钢铁产品为主，高附加值板材却一直空白的产业结构，进入长流程生产线的时间则也要延迟若干年。
对于沈文荣来说，这似乎是一个天作之合。2001年的时候，沈文荣开始规划如何引进长流程生产线，因为当时短流程用的原料废钢要1000多元一吨，而长流程用的铁矿石每吨才400元，从长远看，沙钢可以进一步优化产品结构，进入利润丰厚的板材市场。此外，沙钢码头经过多年经营已经颇具规模，具备了大进大出的能力。而在此时的欧洲，蒂森克虏伯的“凤凰”钢厂因为成本高昂，竞争力丧失，已经濒于倒闭，管理层已经开始四处寻找买家。
沈文荣在当年4月得到“凤凰”钢厂将要出售的消息，5月份即带队赴德国考察。本来只想买一套热卷板设备的他，在仔细考察过设备状况后，决定把烧结、焦化、炼铁、炼钢、连铸、连轧等整个环节的设备全部买下来。“凤凰”共有四家工厂，有80年代的设备，也有90年代比较先进的设备，设备原值达20亿欧元，这四座工厂从烧结到出型材实际是一套完整的流水线。而最终，沈文荣只为这套二手设备付出了3380万欧元。
英国《金融时报》在报道中如此描述当时的拆迁场景：安装在60米高厂房内的顶吹氧转炉，加工卷板长度超过一公里的热轧钢机，一部烧结机，一座鼓风炉，还有许多其他部件，所有设备都用木条箱包装，塞进集装箱，装船起运，然后在长江口附近被拆箱。在长江的平坦冲积平原上，又严格按照在德国的样子，一个螺丝也不差地把设备重新组装。运走的设备总重达25万吨，外加40吨详尽解释重新组装过程的文件。整项工程十分繁复。
“这在当时被称为欧洲战后历史上最大的工业搬迁。”当年直接负责搬迁全过程的沙钢副总裁赵洪林对《中国企业家》说。
当时，多特蒙德市的中国面孔一时间多了至少三倍，大部分是沙钢吸引来的参与招标的中国施工单位，沈文荣给每个参与竞标的单位30万元人民币，不管中标与否，希望都能提供搬迁工程建议。沙钢最后选择武汉设计院为施工设计单位，武钢烧结公司为烧结厂施工单位，炼铁厂、炼钢厂、热轧卷板分别承包给了中国一冶、武钢建工集团和中国机械第三安装公司，运输包给了德国的一家船运公司。
沙钢的成本控制理念在这次拆迁中发挥得淋漓尽致。蒂森克虏伯方面最初拒绝由中方拆卸，沈文荣发了狠：不让中方施工设备我就不要了。2001年11月，赵洪林带着1000名中国工人住进了“凤凰”，其中有200人来自沙钢。
2002年2月28日清晨，钢厂拆下了第一根螺丝。在当天的庆祝仪式上，中国人用踩气球的方式庆祝开工，而德国人却颇为伤感，在多特蒙德的赫尔德和威斯特法伦区，数代人都靠钢厂谋生，近200年来，工厂一直在炼钢。现在，工厂即将远赴东方。“凤凰”工厂的经理在演讲中热泪盈眶。
在拆卸过程中，有德方的30名技术人员全程陪同，而那些德文的牌子如“请勿吸烟”，“火警报警器，请在失火时使用”都注上了中文。中国的工人和工程师们的住处是这家工厂原来的办公楼，每个办公室里放着五六张床。
这些中国人似乎每个都是工作狂，每天工作12小时，即使周末也不休息。这一度让多特蒙德劳工部门伤透脑筋。最初劳工部门强制拆迁队必须每周休息两天，但根本不可能做到，最终达成协议，周六可以加一天班，周日必须休息。
为了防止中国人偷偷加班，赫尔德区在空中安排了直升飞机、地面安排了巡逻车，但依然无济于事，中国人周日加班的花样层出不穷：并不从最高的地方拆起，偷偷躲在车间里装箱、包装，在室内拆较小的设备……赵洪林笑称，曾经因此被当地劳工部门“拎去”教育了两次。
这也是一个艰苦的博弈过程。为了节约运输成本，赵洪林希望集装箱能够在许可的重量体积下，尽可能利用缝隙空间，多装一些零件。但最初负责这一项目的外方经理异常强硬，并不通融。他坚持一件东西只能一个包装。几番激烈争吵之后，赵直接找到对方的老板，要求必须把他开除掉。外方老板翻脸，怎么可能？赵说给他三天思考。三天以后，外方老板最终作出让步，按照沙钢的方案装箱，那名项目经理也被开除掉了。
沙钢本来计划用两年时间拆完这座工厂，而蒂森克虏伯方面则认为至少需要三年，但最终中国工人只用一年就带着25万吨设备离开了，又用了半年时间清场。
在长江岸边的沙钢海力码头，拆解回来的“凤凰”钢厂被重新组建。沈文荣聘请世界著名的工程设计和冶金公司奥钢联，对“凤凰”做了整体的设计、评估、改造。包括设备购买、运输费用，以及后续的技术改造、建厂费用，沙钢合计投入近200亿元人民币，用4年时间最终建成了一个年产650万吨的炼铁、炼钢、连铸、连轧项目。而通常从购买新的设备，到建成出炉，一条相近规模的钢材生产线建设周期为8年，总投资更要高达300亿元。
奥钢联机械设计和工艺项目经理Olaf Silbermann在接受《中国企业家》采访时说，“奥钢联还没有承担过比这个更大的工业搬迁项目，到目前来说也是最成功的一次，这对所有参与各方都是一个极大的挑战。”
2005年6月18日，在第一块板卷生产出来的前夜，沈文荣搬了个凳子坐在改造后的“凤凰”轧机旁边，神情专注、紧张，“就像个等待圣诞礼物的孩子”（Olaf Silbermann语）。2005年6月19日，工厂一次性联动调试成功，生产出了沙钢历史上首批板卷产品。
“那个时刻，所有人都觉得自己成了冠军。”在场亲历这一幕的奥钢联自动化项目经理Roland Scheich说自己职业生涯中第一次有这样强烈的成就感。他在世界各地做过各种不同的工程项目，还没见过像沙钢这样，最高首脑亲临现场。
同样令他和他的团队印象深刻的是，“欧洲钢铁企业里有很多经验丰富的职工，能生产很高品质的钢铁，但也受到了自己经验的限制。沙钢的钢铁工人尽管经验没有欧洲人丰富，脑子里却没有框框，会付出自己的一切把梦想中的工艺变成现实。”
“‘凤凰’飞去，赫尔德区成了全球首批感受中国崛起惊人力量之地。”蒂森克虏伯的“凤凰”钢厂大搬迁促使英国《金融时报》前驻北京首席记者金奇开始探寻中国复兴的能量之源。与沈文荣交流的结论，最后被他写进了一本畅销书——《中国震撼世界》。
“一个企业要学会享受这个时代给你发展的条件和环境，这一点上，沙钢都把握住了。”兰格钢铁公司专家马中普如是说。
沈文荣——这个钢铁王国的主宰者有着与寻常人不同的复杂个性。不修边幅，性情暴烈，具有钢铁般的意志，有着鹰隼一样的市场敏感，像国王和独裁者一样向他的下属发号施令。
尽管是苏南人，沈在下属眼中却像个北方大汉。“高兴起来，大碗喝酒，大口吃肉，拍你肩膀一巴掌，感觉如同遭了一记铁砂掌。”沙钢的一位副总笑着说。
关于这个“工作狂”如何缺乏生活情调，沙钢内部有一个段子，某次去法国谈生意，对方安排参观当地景点。但一坐上游览车，刚才还在谈判桌前生龙活虎的沈文荣没一会就头一歪睡着了。
在来到沙钢的很多外籍工程师的眼中，把沙钢从一个轧棉花的小厂锻造成为中国第二大民营企业，待人和气但又性格强悍的沈文荣拥有绝对控制力。“他是一个钢铁‘沙皇’，控制力很强，而且做决策非常迅速、果断。但他也不是一个飘在空中的人。”奥钢联财务经理Johannes Wahlmuller说。
这很可能与你从沈文荣个人履历中得到的印象毫不相符。1968年，他从省属中专——江苏省沙洲县（张家港市的前身）锦丰棉花加工学校毕业后，进入锦丰轧花厂。从钳工做起，历任钳工组组长、班长，机修车间副主任、主任，厂团支部书记、厂党总支书记、厂党委副书记。1983年，在钢铁厂正式与母厂轧花厂分开的当口，曾经参与轧钢车间建设的沈文荣出任钢铁厂副厂长和党委副书记，第二年7月21日，他被沙洲县委扶正，接替老厂长张耀生。
事实上，沙钢的历史最早可以追溯到1975年。当时的沙洲县几乎没有像样的工业。要发展工业必须要有钢铁，但在计划经济下，统配钢材少得可怜，县里于是提出让长江边上的锦丰轧花厂搞钢铁，因为它是县办集体企业里面厂房面积最大的。
时任厂长张耀生用东挪西借来的45万元买了一批二手设备，以原始的作坊做法生产出了第一批钢材。由于计划经济造成的短缺，尽管设备原始，早期的沙钢还是取得了不错的效益。到1983年，沙钢年产量还不到1万吨，有小圆钢、小螺纹钢、小角钢等七八种产品。整个苏南大地上到处是类似沙钢这样的小钢厂。
如同那个时代崛起的诸多草根创业家一样，沈文荣也有着惊人的市场本能。
1984年，甫一上台的沈就做出了一个重大决定：收缩产品线，将当时大企业不屑一顾而小企业又无法上规模的窗框钢作为主导产品，到1988年，它已经建立起4条窗框钢专业化生产线，窗框钢产量达到13万吨，国内市场占有率达到60%，“当时窗框钢的价格，沙钢说一声，没有还价的。”
1988年底，沙钢已经积累了1亿多元资金，当时业界传言其可以“坐吃十年”。沈还是决定把家底都砸了进去，从英国比兹顿钢厂买下一条75吨超高功率电炉炼钢、连铸、连轧短流程生产线，生产螺纹钢。全体大会上，他大手一挥，“就是设备买来了运行不了，也要放在那里办成个展览馆，我自己在门口卖票，5分钱一张，让同行都来学习沈文荣的教训。”1992年投产后不久适逢邓小平南方谈话，迎来了基础建设的高潮，“投资3亿的75吨项目不到3年就全赚回来了。”
1993年，沈文荣投资13亿引进了最新的短流程设备，从德国引进90吨超高功率竖式电炉、从瑞士引进了六机六连铸机、从美国引进了全连续高速线材轧机，最后让德国西门子公司提供了所有电器设备和自动控制设备，建成了号称“亚洲第一炉”的90吨电炉。
1997年，沙钢决定与浦项制铁投资合作不锈钢板项目。为了拿到批文，沈文荣先后7次进京向有关部门汇报。一次，他去冶金工业部汇报，不料部长去了海南，沈文荣立即坐飞机追到海口，可部长又下了铁矿，他又连夜赶路250多公里追到矿上。后来高层批了四个字“下不为例”，这个年生产不锈钢薄板15万吨、热镀锌板15万吨的项目终于让他拿下。到2006年7月底第三期工程已经投产。
2001年，沙钢完成企业改制，国有股逐渐退出。关于这个问题张家港市的领导之间意见并不统一，有的要保留30%，有的则认为只保留20%，之后折中保留了25%，到2004年，这部分股份由沙钢管理层回购，据说沈为此从银行贷了款。
2001年，在国家“十五计划”钢铁限产的当口，沈文荣却“一反常理”，决定购买“凤凰”，逆流上650万吨板材项目。沙钢终于跑赢了时间，该项目在宏观调控之前获得了全部合法手续，而且因为是分期投产，宏观调控发力时一半设备已经投产，还有一半也进入收尾阶段，“如果当时全部是半截子工程，肯定不行。”回忆起来，副总裁赵洪林现在心有余悸。
与沙钢合资生产不锈钢的韩国浦项制铁的老板这样评价沈文荣：“最开始的时候我们觉得他像张飞，但是到后来发现他和诸葛亮有得一比。”
独特的低成本控制体系、从上至下的工作狂热，完全市场导向，注重细节，反应灵敏……在国有钢铁公司掌握主流话语权的中国，沙钢身上带有一些难以形容的“野蛮人”基因。
就像是在一群乖孩子里头突然出现的一个坏孩子，在国有钢铁公司掌握主流话语权的中国，沙钢横空出世。1999年，沙钢在全国钢铁企业的产量排名中名列第13位，来年就上升到第10名，接着就是2001年的第7名，2005年的第5名。而这全部靠的是自己内部增长。
当地流传的一个轶事是，张家港市另一家大型钢铁厂———永联钢铁的老板吴栋材在参观了沙钢之后，觉得自己的人太多了，回去之后马上就裁员1750名。
整个沙钢是一个超高速运转的机器。沈文荣把“多快好省”发挥到极致。沙钢2005年销售额超过400亿元，1200万吨的钢产量，而沙钢的工人还不到1万名，也就是说，沙钢的人均产钢量达到了1062吨，甚至超过了技术、设备远远优于自己的宝钢，位居全国钢铁业之首。
沈文荣把自己的“工作狂”文化灌输到全厂几乎每个工人身上。整个工厂弥漫着紧张的生产气氛。工人们三班倒工作，行政人员早上7点钟上班，工作到下午5点半。而且周六不休息。一位沙钢中层开玩笑说，在沙钢违反劳动法的事情很多，加班更是家常便饭。
在成本控制上，沈文荣可以说“抠”到了极限。沙钢的工资在业界并不算高，沈不讳言，“企业发展个人是要付出代价的，培育竞争力企业也是要付出代价的，沙钢一直在领导班子和职工群众中统一思想，勒紧裤带，要把好钢用在刀刃上，把所有的钱用在技术引进上。”
“不管是什么公司的老板和什么级别的领导，沈全部在公司行政餐厅里请客，如果你在那里住一周，基本上每天的菜式都不会换。”与沙钢有多年生意往来的钢铁贸易公司万顺昌集团总裁符气清说。他认为，沙钢能从众多的民营小钢铁中拼杀出来，正是得益于沈文荣超强的成本控制能力。“中国钢厂用长流程赚钱都不容易，但是沙钢用短流程就能赚很多钱，建同样规模的钢厂，他们的投资经常是同行的1/3，甚至还发明了让电炉也能使用铁水的工艺，把能耗降低了数倍。”
1994年沙钢建润忠分厂厂房时，北京钢铁设计院按标准提出设计方案，每平方米造价2500元，总投资要22亿元。沈文荣算算觉得不对头，要求修改方案，结果投资额缩到13亿元左右，厂房造价改为每平方米1580元。沈还是不满意，就找江苏设计院设计，要他们按照沙钢的方法设计方案，利用从前苏联以废钢价格买回的槽钢、角钢，只要保证安全可靠、美观大方就行。结果厂房造价每平方米只有780元，总面积达25000平方米，又节省了4300万元。
另一方面，沙钢对市场变化的灵敏度非常高。“当年跟着市场表面变化走，慢一步是难免的，但跟着沙钢走，不会因为暂时看来报价太高或太低而失去机会。”符气清说。
从1985年到1997年沙钢实施的项目有100多个，但并没有涉足板材，不少同行都劝沈：“老沈，你也搞点高附加值的板材吧。”沈文荣嘿嘿一笑，心里有盘算，当时正是大规模基础建设时期，建筑油水很足。“能给你真正带来利润得不一定是高端产品，特定阶段，那可能只是样子货。”
在沈文荣之外，沙钢还有19位副总，这个庞大的高层管理团队每天下午4点半都要准时开会，一开就是三个小时。老总中，除了沈文荣，所有的高管都是七八个人挤在一间办公室，按照沙钢的说法，这样既节约了办公成本，工作效率又最高，有事情也可以迅速做出沟通、决策。
沈文荣对于管理事无巨细，而沙钢高层管理团队的管理权限也通常下移，几乎每位副总都有自己专盯的分厂、车间。这就在沙钢形成了一种独特的扁平化管理模式。从法律上讲，下属的分厂、贸易公司都是独立的法人，但对于集团公司来说，这些分厂、公司就是车间(工段)、处室。目前，公司管理人员的比例只约占职工总人数的6%~7%。
在这种扁平化的管理架构下，人、财、物权被高度集中管理。集团下的40余家分厂、工段、贸易公司等机构，包括人员招聘、定岗定编、原材料采购、产品销售、银行信贷，都由集团公司集中管理。各分厂独立核算，财务人员集中办公，分厂根据需求向集团公司内部贷款。资金高度集中，所有对外付款需经董事长分级授权的主要领导批准。
为了强化公司的执行力，沙钢从老总到普通员工，人人有指标，并且是通过定性、定量的指标来衡量。以安全管理为例，沙钢对各级领导实行强化责任制，下达查找违规违纪问题的指标。要求各级领导每天下车间检查一次，全月必须发现8个问题。班组长、车间主任、分厂长均有指标。指标完不成就扣奖金。
沈文荣对于管理层的控制极为严苛，比如甚至一些负责进出口业务的中层管理者还没出过国。但同时，沈在鼓励员工士气也颇有一套。在2005年底他在集团优秀的科技人员和员工的表彰大会上，亲手送出数辆桑塔纳，获奖者都是普通员工，沙钢正在进行的重要工作是就将类似的奖励制度化。
总部设在美国的“世界钢铁动态”(WSD)是国际上最有影响力的钢铁业信息咨询机构，每年在全球范围内评选综合竞争力最强的“世界级钢铁公司”。在设定的20项测评指标中，涉及营业成本、技术革新、盈利能力、国内市场成长、地区支配能力及低成本融资渠道、扩能等广泛领域，对企业竞争力有较为全面、权威的评估。近5年的排名中，沙钢与宝钢、鞍钢和马钢已位列其中。2005年的测评结果显示，沙钢竞争力列全球第十四位，中国第二位，第一位是宝钢。
“要是能有米塔尔二分之一宽松的国际融资条件，我仅在中国收购就能达到1亿吨。”沈文荣不知是羡慕还是感叹，“在5年之前，米塔尔也只有700万吨~800万吨，还没有沙钢现在这么大。它不是天生下来就是一个大钢厂。”
“收购淮钢，我们是花90%的钱，控制80%的股权。”沈文荣告诉《中国企业家》，但他没有解释这句话的含义。据说沙钢这次计划收购的90.55%的股权中，可能将有少部分留给淮钢高层。淮钢高层等自然人股本来占淮钢集团的9.45%，不在本次收购之列。
“国有股转让还需要走挂牌等几个过程，”沙钢董事长助理李新仁说，“淮安市领导已经做出承诺，最迟不超过10月份，给出一个结果。”
无论如何，淮钢落入沙钢囊中已无悬念，董事会开过后，沙钢的两位副总级别高管将赴淮钢就职，淮钢集团原董事长兼总经理何达平仍任总经理，沈文荣任董事长。
这是以自我滚动发展为主线的沙钢第一次大规模并购行为，据沙钢的一位高管透露，从上个世纪90年代开始，沙钢就曾经考虑过买厂，但总下不了决心，“还是自己搞出来的东西放心，也便于管理”。
沙钢曾对苏州钢铁厂进行过产品结构、人员素质等各方面的考核，“觉得不太合适，我们的工人和他们的工人都不愿意，大家体制不一样，他们很舒服，我们很辛苦，他们怕束缚，我们也不愿意拿到一个包袱。”
而沈文荣则提供了另外一种说法，他说当年沙钢动意收购苏钢属于地方政府拉郎配，“我们没要，如果改造这个企业，代价太大了”。
沈文荣与何达平相交甚久，也很欣赏淮钢的管理水平，“与我们沙钢类似，同样以‘严’著称。”而何达平曾多次表示过想率淮钢进入沙钢集团的想法，但仅是口头上的意愿，并没有正式坐下来谈。
2000年初，在省政府的撮合下，淮钢与南钢“强强联合”，成为南京钢铁集团有限公司的控股子公司，淮钢的国有资产被无偿划拨给了南钢集团。2002年，淮钢吸收珠海国利等4家企业的4亿元股本以及经营管理层等自然人入股，成为非国有控股有限责任公司。
2005年下半年，沙钢与淮钢开始正式就收购事宜接触。淮钢地处经济欠发达但资源丰富的苏北地区，周边没有强劲竞争对手，而且产品以高附加值的优特钢为主，目前在国内特钢领域的位置仅次于江苏省另一大钢铁企业兴澄特钢，这对正着手调整产品结构的沙钢颇具吸引力。
看好淮钢的并非仅沙钢一家，米塔尔通过新加坡的中介公司曾参与其中，香港霍英东集团以及中信泰富集团也曾与淮钢接触。其中中兴泰富已控股兴澄特钢，如果收购淮钢，就能控制大陆50%以上的特钢市场份额，成为中国特钢龙头。但当时对淮钢下足功夫的并非中兴泰富，而是宝钢。宝钢曾向淮钢派驻了一个调研小组，并购方案甚至已经上报国资委。
沙钢能够最终胜出，除双方体制上有共同语言外，地方政府无疑扮演了重要角色，当时淮安市政府与张家港市的一位市委原书记出面作为中间人，曾经拒绝过“拉郎配”的沈文荣这一次坦然接受。
“当然，首先是淮钢不排斥我们，然后才能让政府发挥作用。就像娶媳妇，要是先和丈母娘谈，包办婚姻，有什么意思，婚姻能美满吗？”沈文荣说，“他们（地方政府）也知道沙钢要把淮钢做大，而不是转手卖掉。另外淮钢本身曾有国有股，没必要再跳到国有企业的笼子里。”2005年，淮钢集团产钢155.88万吨，沈的目标是两年之内将其产量提高到300万吨，他透露相关项目已经获批。
“要是能有米塔尔二分之一宽松的国际融资条件，我仅在中国收购就能达到1亿吨。”沈不知是羡慕还是感叹，“在5年之前，米塔尔也只有700万吨~800万吨，还没有沙钢现在这么大。它不是天生下来就是一个大钢厂。他可以在5年之内收购兼并，因为他有一个国际化的融资平台，背后有国际基金、投行，当然也有扩张的计划。但再雄心勃勃的计划，没有外部资本，靠你自己的钞票收购，你能收购阿塞洛吗？320亿美金收购，2000多亿元人民币，哪个企业具备这样的条件？中国不可能有这样的平台，不光是民营企业，国有企业也没有。”
不管是被动还是主动，沈文荣自己已经认识到“不需要，也不太容易从头建厂了，下一步肯定是兼并重组。不是被人家兼并重组，就是兼并重组人家，除此之外别无他法”。
“淮钢之后的收购对象是一个秘密，讲了就做不成了，”沈文荣努力压低大嗓门，“不过我可以告诉你一个原则，那就是‘先易后难、先近后远、先内后外’。”
与诸多钢铁公司一样，沙钢也与银行形成了唇齿相依的联系。延续着创业之初“自己出一块钱，贷一块钱”的发展思路，沙钢2000年之前资产负债率一直维持在50%上下，但2001年购买德国蒂森克虏伯公司在多特蒙德的钢厂设备，令负债率有较大上升，到2004年年底达到59.85%，2005年略有回落。
据沙钢董事长助理李新仁介绍，2000年沙钢曾计划在国内上市，但并不打算整体上市，由于集团和分厂财务捆绑过于紧密，牵涉关联交易问题，再加上同年进行中的改制牵扯了精力，所以上市没有成功，在此之后，沙钢一直没有动过上市的念头。
关于沙钢寻求资本合作的传闻始终没有断过，从去年韩国浦项制铁欲收购沙钢50%+1的股权，到近期沙钢与复星的战略联盟，传递出来的信息似乎形式大于内容，复星总裁郭广昌表示“现在没有太多可谈的”，不过业内有人猜测，对沙钢来说，复星娴熟的资本运作能力可能对沙钢更具有吸引力。
“沙钢未来利用资本市场去融资、收购，技术上并没有障碍，”钢铁业资深人士符气清说，“中国资本市场已经集聚大量人才，建立起自己的融资团队轻而易举。以沙钢的产业地位，应该有很多资本运作的高手已经在排队敲门。”
全球化竞争已迫近眼前，沈文荣的当务之急是要对沙钢的管理模式和人力结构做出全新的调试和变革——这将决定沙钢的未来。
6月29日，一艘装载了17.5万吨铁矿砂的巨型散装货轮从澳大利亚首航归来，在宁波北仑港卸载到8万多吨后抵达沙钢码头。
这艘被命名为“沙钢1号”的货轮相当于30片标准篮球场大小，最大载重量为17.7万吨。日本第一中央汽船株式会社为沙钢制造了这艘船，并签订了10年的长期矿石运输合同。
与其他的中国钢铁公司一样，因为铁矿石，沙钢也被强行裹挟到一个全球化的熔炉之中。在全球能源与资源行业，中国被称为“饥饿之国”，沙钢也是提着钱袋在全球奔走的一个“中国买家”。
现在，沈文荣与沙钢又体验了另一种全球化，与购买蒂森克虏伯的“凤凰钢厂”不同，这一次是被动的，甚至有很多的无奈。购买全球75%铁矿石的“中国买家”还没有形成有力的定价权，“中国价格”也没有出现。沙钢们不得不接受国际铁矿石厂家71.5%（2005）、19%（2006）的涨价协议。
宝钢和钢铁协会在谈判桌上的表现并不让人满意。“他们没有应变的能力，也不可能应变，应该选择对中国最有利的战略，但他们做不到。”沈文荣抱怨说，在谈判桌上，没有人为沙钢这样的民营企业说话。
今天的沙钢对铁矿石有了越来越旺盛的需求。沙钢集团进出口处处长王兴红说，2005年沙钢进口矿砂1200万吨，2006年计划进口1600万吨。
而在6年前，沙钢对铁矿石的需求量几乎为零。当时沙钢生产工艺以短流程电炉炼钢为主。电炉吃的是废钢而不是铁水，废钢主要来自美国。现在，在距沙钢海力码头500米左右的位置，一座座由切碎的机械设备和家电外壳购成的钢山依然随处可见，沙钢的工艺已经转变为短流程与长流程相结合，它们仍然不会被遗弃。
2004年初，沙钢集团与武钢集团、唐钢股份、马钢股份联合世界三大铁矿石公司之一——澳大利亚BHP成立合资公司，合营澳大利亚Jimblebar铁矿山，由此按照投资比例，沙钢可以每年获得平价矿粉300万吨。
目前沙钢100%以上的矿砂需要外购，国外进口比例为90%，沈还有在国内参股更多铁矿的想法。
在中国国内钢铁企业中，沙钢对资源的控制力排名并不突出，之前的表现更是乏善可陈。租赁“沙钢1号”、参股澳大利亚BHP铁矿山，这也只是跨越全球化沟壑的第一步。
沈文荣面临的另一个关键考验，是如何让沙钢低成本扩张模式在未来得以升级，并让其在淮钢这样的被收购企业中成功复制。
众所周知，米塔尔在全球成功扩张，一个关键所在即是，不管收购之前是怎样的“破铜烂铁”，在米塔尔派驻自己的技术和管理团队之后，这些人会从产品结构、财务、管理、销售把整个工厂翻过来，将自己的低成本运营模式复制到被收购企业，最终都能扭亏为盈，起死回生。这显然离不开米塔尔自身建立的雄厚的人力资本力量和可复制的管理模式。
在接下来的5年，沙钢的目标是，在即使不增加产能的情况下，销售总量也要翻番。5年之后，希望达到700亿-800亿元。沈文荣说，“靠产业结构升级，靠拉长产业链，靠精细化管理，靠循环经济，靠机制创新，这是完全可能的。”
“沙钢人均产钢量超过了1000吨，但潜力依然很大。”沈文荣表示，无论与国内还是与国际比，沙钢不是所有指标都是最好的。以线材为例，沙钢虽然国内产量最大，但不能说产品是最好的。事实上，沙钢在很多指标中的成本差距依然很大。他说，“下一步劳动生产率的提高，不像过去那样挑担子，挑200斤，再挑200斤，现在可以用手推车推，卡车拉，还是一个人。”
然而，沙钢人力资源的弦已经绷得很紧。并购淮钢后，在沙钢的19位副总中，将有两名副总前往任职，而在此之前，已经有4位副总达到退休年龄。沙钢在高层管理人员层面的调配已是捉襟见肘。
而在沙钢扁平化的管理架构中，19位副总的管理职能过于下探，一定程度上也对中层管理者的积极性有所损伤。“我们这里缺干部，尤其是中层这一级，车间主任缺，科室的处长也缺。目前中层有400多人，量上有了，质上还不够，新血充实进去比较困难。”李新仁说，他认为困境之一是“外面请来的人实用性不强，自己培养的人成长太慢”。
所谓的“不实用”，沙钢另一位高管认为是“请来的人中很多来自国有企业，把他们半夜里从被窝拎起来是很难的”。
不仅是中层干部，许多刚进入沙钢的大学生也需要一个艰难调适过程。沙钢的大学毕业生的流失率相对较高。车间里的一位班长告诉《中国企业家》，他来到沙钢还不到一年，同组来的同事已经几乎全流失了，他也就自然升职了。
这是一个危险的信号。沙钢高层管理团队在学历结构上相对较弱，沈文荣出身农民，初中毕业，而他之下的19位副总第一学历平均大多没有超过高中，这虽然培养了企业务实、脚踏实地的作风，但对于公司实施长远的扩张计划却是一个掣肘。在基层，农民工在职工中占大多数，他们帮助沙钢创造了人均钢产量中国第一的神话，但经验和技术创新能力却表现平平。
沙钢紧绷的工作节奏和忘我的工作氛围让很多人因此望而却步，或者选择离开。“坦白地说，我个人很难承受这么大的工作压力，但我向这些勤奋工作的人表示敬意，”奥钢联财务经理Johannes Wahlmuller说，“这应该是沙钢能成功的原因之一，但我不希望看到的是，五年之后沙钢变得更成功了，而现在的朋友们很多却累倒了。”
与企业同时成长起来的一批老沙钢人是其中坚力量，“但原来是五条生产线，现在是十五条生产线，扩张太快了，人力显得有些薄弱。”沙钢总经济师陈瑛说。
公司全新的股权激励计划很快也要进入操作阶段，年底就有望出台具体措施。2001年、2004年两次改制后，沙钢经营层持了大股，达到87.7%，其中沈个人持有29.98%，随着发展，一些新人走上了领导岗位，他们中很多人只有股份的分红权，但没有所有权。“这个矛盾必须要解决，不然怎么办？坐不久啊。高层可以把企业当成自己的孩子一样来爱护，要把这种感情传递下去，不能仅靠思想教育和严格管理。”一位较年轻的副总告诉《中国企业家》。另一种情况也必须考虑，如果沙钢在未来以换股或交叉持股的方式为并购手段，也需要在股权架构上作出安排。
“沙钢‘十一五规划’的第一条，不是要增产多少吨钢，多少吨铁，而且是要解决人的问题，只有保证一个常青的队伍，才能保持常青的思维。”沈文荣说。
对于已经60岁的沈来说，接班人的问题已开始浮出水面。他的两个儿子一个在香港，一个还小。不过，沈文荣认为不可能是自己的子女接班。他风趣地说，他们可以来沙钢工作，可以是小组长、班长，但不可能是他的位子。“沙钢是股份制企业，对股东负责，要找一个能把沙钢带向未来的人。”他说，他的管理职权已经下放给下面的副总，从现在开始到未来5年的任务，他工作重心之一就是选人，挑选好专业的人，能把沙钢带到下一个30年的人。
不仅是人的问题，沙钢也在努力疏导发展速度给管理结构和信息化带来的压力，“下一阶段的各个导语已经出来了，但把这些导语连成一片还需要时间。”陈瑛说。
“从产品结构调整到走向国际市场再到收购淮钢，沈文荣已经把沙钢的问题从战略上全都铺开了，”兰格钢铁咨询公司专家马中普说，“至于能否成为国际钢铁巨头，可能只是机会和条件的问题。”
沈文荣并不承认自己就是中国的“米塔尔”，但这位中国的“钢铁沙皇”在不经意间流露出了自己的野心和内敛的霸气。“现在看还言之尚早，但20年之后，谁是老大，谁更强，谁又知道呢？”
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