家长宗庆后

受访|宗庆后

采访|支维墉

都是乾纲独断的家长式领导，都是1987年起步，国美的黄光裕倒下了，娃哈哈的宗庆后还站着，除了那些表面可见的原因，骨子里是哪个基因分了叉？

在当代西方，家长式的领导已经很少见到，甚至是不可想象的事情，因为它与独裁、官僚、风险、失败是姻亲。这种观念也影响了本土企业，因此当黄光裕出事之后，人们在内心里其实并没有多少惊诧。

应该被意外的反而是宗庆后了，他何以屡经风浪而不倒？

不错，宗庆后的确是个天才，他个人的企业家禀赋让他无师自通，将一个庞大的拥有数万人的企业理得清清楚楚。如果系统点讲，他做到了一些学者说的“三大领导”：权威领导、仁慈领导和德行领导，从下文的对话里，我们多少可以看见他在这三个维度上的践行。

而更值得我们关注的，还在于他透露出来的一种价值取向：“我”与企业之间的关系。

宗庆后说：“我把娃哈哈看成自己创出来的，但它最终还是社会的，我只能用这么一点，最终是给国家创造财富。”“创业之初的目的是让自己生活好一点，现在则考虑要不断提高员工的生活水平。”“现在我这么多员工要吃饭，政府也希望你要每年多交一点税，社会对你期望也很高。”“员工们现在要我为他们多干几年，现在我是在为他们打工。”

听似高调，一些曾经的负面报道也会让人颇多质疑，但我们宁可相信这是宗庆后的真实价值观。一方面，事实的确证明，当年在和达能发生风波那段时间，没有一个员工、一个经销商倒戈，全都坚定站在宗庆后这边；另一方面，也只有如此真正超脱了“我”与“非我”的关系，才会有“法”与“非法”的边界，才会有“为”与“不为”的警醒，独裁的风险、人性的贪婪也才可能在“企业价值最大化”的防火门面前被消解。

其实，许多本土企业都曾经在“家长”“英雄式”的领导下取得了成功，但是终究有一天企业不再是“家长”的了，之后呢？

《中欧商业评论》（以下简称CBR）：

人们都说，领导力是一种艺术，您对此怎么看？

宗庆后：

领导力的确是一种艺术。领导者要达到他的目的，而且要让下属高高兴兴按照自己的目的去做事情，这里面很有讲究。在这个过程中，应该把激励制度和竞争制度结合起来。

娃哈哈每年实行领导干部竞争上岗制度，从各部门的部长到各公司的总经理，能不能上岗由员工评价，今年的领导岗位就下来了五六个人，他们都心服口服。部长和副部长的待遇差别很大，所以副部长有动力去争取做部长。竞争和斗争不一样，没有竞争机制也就没有发展动力。

激励方面，薪酬激励和愿景激励都很重要。在薪酬激励方面，娃哈哈实行全员持股，每年分红，每个人的收入都和企业发展水平捆绑在一起；在愿景激励方面，要让员工感到工作有发展前途，在社会上有地位。企业的福利制度好，企业在规模和美誉度方面都很好，员工才有荣誉感，才会努力工作。

而且，企业发展的不同阶段有不同的激励目标，每个阶段的人员素质也不一样。企业刚创办那几年，员工都是农民工，企业规模也很小，主要目的就是赚钱，每个礼拜我都请员工们到外面去聚餐，过年过节帮他们把家里的年货全部准备好，大家觉得老板很大方。

现在不同了，员工大多是大学毕业生，硕士、博士也不少，精神上物质上都要好。物质上，不仅有员工持股计划，而且公司每年都买房子，再以便宜的价格卖给员工，还给外地员工建一些廉租房。精神上，提出口号要做百年老店，要向世界五百强进军。

总体来说，领导的艺术就是把你的目标和员工的目标结合起来，让员工怕你，但不恨你。你没有权威，企业很难发展；但树立权威的同时也要让员工们感觉到，你是讲道理的，你在关心他们，跟着你干，生活会越来越好。

CBR：

娃哈哈至今未设副总经理，决策层只有您一个人。您的管理理念就是“民主集中”、“小权分散、大权独揽”，那么，哪些是可以下放的小权，哪些又是必须掌握在自己手中的大权呢？

宗庆后：

企业只能有一个拍板的人。对我而言，不同的阶段，权力的定义也有不同。娃哈哈最开始只有10多个人的时候，什么都是我来决定，连买台电瓶车都要到我这里签字；现在企业数万多人，日常运作我的下属都可以签字，我来决定大的政策、计划、招标和投资。

娃哈哈现在实行计划和批准制度，我负责制定计划、批准预算，这个计划指的是月度计划。而且现在我不管员工了，员工是由每一层的管理人员去管。

除此之外，我还要在新的业务上不断给他们方向。公司发展到今天，维持现状并没有太大问题，但继续高速发展则有困难。逆水行舟，不进则退，每个产品都有自己的生命周期，一定的时候就饱和了。你要不断找到新的发展点，来获得增长的加速度，所以必须不断创新。

每次研制新品我都会给下面的人一个方向，然后他们去研究。研究之后我们再讨论，最后拍板还是我。我长期跑市场，比较了解市场需求，而且在这里悟性也很重要，但现在组织内部有这样悟性的人还是很少，所以需要我拿出方向。

CBR：

这些事情都是您拍板，这听上去有些极端。这里还涉及一个决策效率问题。一人决策的方式是否也曾付出过代价？如何确保决策的正确性？

宗庆后：

最终是我拍板，但事先作了充分的调查研究，进行了很多内部讨论，最后集思广益得出结论。比如在调查方面，我不太信任调查公司。他们调查市场占有率，是看某件产品在全国大超市里的占有率，但娃哈哈的产品在大超市里面比较少，主要的渠道是小店和小超市。

在中国，遍布街头的小店消费量最大。夏天天气热，顾客在小店买一瓶饮料，拧开瓶盖就喝了。而且大超市拖欠厂商销售款，所以我们和大超市合作不多，用大超市占有率来看娃哈哈的市场占有率就会犯错。

这么多年我没有犯过什么大的错误，小错误肯定有的，但可以及时纠正。我们的一个战略是“小步快跑”，所谓“小步快跑”，就是先生产一批，投放到市场上试探一下，一旦不好立马停工；如果效果好，则立刻扩大生产规模。

每一项新品占总销售额的比例不会太大，见好就快做，见不好就收，这样就不会有大的错误。当然，在企业的不同阶段，“小步”的含义也是不一样的，刚开始一年就赚10多万元，跨出的步子能有多大？现在赚几十亿元的时候，几千万元的决策对我也没有太大影响。现在推一个新品，销售预测都在二三十亿元，几亿元的销售额对我来说就太小了。

CBR：

李开复说，在企业的内部管理中，团队比个人更重要，授权比命令更重要，平等比权威更重要。您认为呢？

宗庆后：

“团队比个人重要”我认可，“授权比命令重要”，这不一定。以我做企业的经验，企业在正常的流程中，不需要我去下命令；但关键时候、发现有问题的时候，则要命令下去，令行禁止。至于平等和权威，我认为权威更重要。对于企业领导者来说，没人听你的是一件很可怕的事情，企业要协调统一步伐，一盘散沙怎么搞？没有绝对权威怎么办？

而且，企业只有一个权威的好处在于不会出现小团体。小团体对企业的负面影响是致命的。一旦企业出现两个或两个以上的小团体，就会偏离方向。我下面的人没有小团体，因为最高权威只有我一个人。如果最高层有两个人，就会产生小团体—因小团体必须有后台，没有后台形不成小团体。

CBR：

您是“英雄式”的领导方式，以个人的权威与能力驱动着企业发展。在这种领导方式之下，你觉得你和员工们的关系怎么样？员工能理解你吗？你知道他们想什么吗？

宗庆后：

我觉得称为“家长式”领导方式确切点。企业小的时候，员工有任何事情，包括家里有什么事情都会找到我，直到企业有2 000多人的时候还是这样。当然，现在企业2万多人，我不可能与每个基层员工都打交道。

员工们现在要求我为他们多干几年，现在我是在为他们“打工”。他们害怕我退休。为什么呢？有我，他们日子过得好啊！进入公司一年以上的普通员工，按照岗位，以每股1元钱的价格购买公司股份，第二年每股就可以分到7角钱。很多员工50%以上的收入来自分红。因为这样，他们都很信服我，每个员工都在为企业精打细算。

在娃哈哈与达能发生风波的那段时间，没有一个员工、一个经销商倒戈，全都坚定地站在我这边，就很能说明问题。

我与与中层干部交流的时候，他们说上半句，我就知道他在想什么，这点洞察力还是有的。我在对员工委以重任的时候，最看重的是忠诚，然后是诚信、勤奋、聪明。奸诈小人绝对不能用。

我觉得中国企业领导者比西方领导者需要更高的情商。中国人文化丰富，历史长，智商高，想法多，很难凝聚，所以中国人比较难管理。

我女儿就碰到这个问题。她中学就去了美国，现在回来帮我做事，她的风格就有点“硬碰硬”，认为老板就是老板，员工就是员工。我就告诉她，西方那套老板与员工的关系不能完全复制到中国来，中国还是要讲究人情味和情面的。

CBR：

从媒体报道可以看到，您是一个“销售牛人”，一年有200多天在外面跑销售，对生产的每个细节都很关注，连销售月报都亲自撰写。也就是说，您在具体的销售和生产工作方面投入了巨大的精力，那么在企业内部管理方面呢？能否谈谈您的管理哲学？

宗庆后：

企业要生存，第一步肯定是抓销售，销售搞好了再去把管理和研发做好。管理管理，一个是管，一个是理。对我来说，最重要的是理。管少理多，理出头绪和规章，然后告诉下属怎么去管，管什么东西。

我的管理哲学就是复杂事情简单化。基本道理很少，在基本道理的基础上生发出来的学问却很多，但抓住本质是最重要的。我对销售公司老总说，你们要解决的就是两个问题：谁来帮你卖？谁来买？解决“谁来帮你卖”的问题，就是解决和经销商的利益分配问题。

如果卖你的产品比卖别人的产品更赚钱，那他就会帮你去卖。解决“谁来买”的问题，就是产品对路、质量保证、价格合理、包装时尚，让消费者买单，就这么简单。

CBR：

您的所有管理哲学和方法都是自己总结和摸索出来的。有没有使用过西方的管理工具？好用吗？

宗庆后：

我们曾经引进过SAP的ERP管理系统，发现很不好用。引进它的初衷是为了让企业更规范，后来发现，财务这一块还好，供应链这一块特别不适应。市场在不断变化，SAP的系统却把它卡得死死的。过去我们以销定产，每个分厂生产的品种也不一样；ERP系统则把全国搜索一遍，然后确定这个供应商给哪个产品供货，搞得七零八落的。

SAP的系统是西方企业发展到最高阶段后要用的东西，在这个阶段，企业很规范、增长稳定，没有什么大的变化，适用这套东西。而中国企业还处于高速发展期，变化太快，不讲国情地生硬套用西方的管理工具，肯定要失败。

我没有上过MBA课程，也没学过什么管理理论。西方的东西是在实践中总结出来的，肯定是有道理的，但它的问题在于玩弄概念，把人搞得云里雾里，反而搞不明白。譬如，“蓝海战略”有什么意思？世界上哪有不存在竞争的地方？这无非就是换了个概念，没有新的东西。

CBR：

您说自己崇拜毛泽东，《毛选》对您产生了很大的影响。能否具体谈谈毛泽东的思想对您的管理方法和领导风格到底产生了哪些影响？

宗庆后：

我以前在农场劳动的时候没别的书看，只能看《毛选》，《毛选》的确对我产生了很大的影响。怎么调动群众拥护你？怎么让这么多人心甘情愿为你拼命？

其实毛泽东正是看透了人性的本质，人都是自私的，都是为了私利，只有满足了自身各种需求，才会开始考虑为公，开始有了境界。于是毛泽东给农民分土地，提出“两亩地，一头牛，老婆孩子热炕头”的口号，这对那个时候的农民是多大的诱惑！于是一呼百应，无往不利。

蒋介石想不通自己为何打不过毛泽东，其实是因为他没有像毛这样看清人的本质。这给我的启发就是，做生意要考虑怎么让人家有钱赚，无论是员工还是经销商，让人家有钱赚了，你才有钱赚。这就是商业的本质。

毛泽东是军事家、政治家，而商场如战场，军事理论是可以用在商业和管理上的。比如毛泽东提倡的“民主集中制”“大权独揽”“小权放开”“农村包围城市”“星星之火可以燎原”等等，都对我很有帮助，我管企业也是这么做的。

我的企业管理理念就是“民主集中制”，行之有效。当年做非常可乐，正是看到城市市场都被可口可乐、百事可乐占据了，于是从农村突围，成效很好。

CBR：

您曾提到，自己多年来致力饮料市场，总体来说比较专注，没有搞“多元化”。另外，娃哈哈既没有银行贷款也没有上市，能解释一下这些比较另类的做法吗？

宗庆后：

前些年很多人说企业要搞多元化，这样才能东方不亮西方亮，结果这些人把企业都搞垮了。但坚决不搞多元化也不对。

多元化要做出三个判断：第一，所在的这个行业是不是快要发展到头了？第二，发展别的产业有没有机会？第三，有没有能力搞多元化？

举个例子，统一搞多元化是对的，因为台湾只有2000多万人口，只卖饮料能赚多少钱？所以必须搞饮料、方便面、八宝粥等多种产业。但在大陆，企业首先要把某个行业的规模做到很大，有了底数再去搞多元化，否则很容易失足拖垮自己。

对娃哈哈来说，大陆的饮料行业还有发展潜力，现在大陆的饮料人均年消费几十公斤，而发达国家人均年消费几百公斤，可见我们还有很大的增长空间。不过我也在关注高新技术、生物工程、环保能源产业，愿意朝这些方面投资。

至于没有贷款，可能从小穷怕了，我不愿意和银行打交道。你好的时候它们对你好，你不好了，它们都来踩你。我上市干吗？我总有百把亿元的流动资金存在银行，有必要上市吗？

除此之外，我所有的饮料瓶子、盖子、模具都是自己做的，这比买别人的要省3/4的钱，所有环节的利润都让自己赚了，利润率就比较高。这些做法另类吗？其实并不另类，怎么赚钱就怎么做，这是很简单的道理。所有的企业行为都是围绕这个基本道理来的。