靠一支哆啦Ａ梦业务军团 保全龙头营收净利创新高

台湾的保全业在过去20年间激烈杀价竞争。(示意图/达志影像)

你知道，台湾人家中常见的保全系统，其实是个过去20年，服务利润雪崩下滑近5成的艰困产业吗？

台湾的保全业在过去20年间，不仅面临市场饱和，新客户资源有限的瓶颈，还有同业激烈杀价竞争，利润严重萎缩，再加上须轮值夜班的24小时服务生态，不受年轻人青睐，人员流动率高达5成以上。

林建涵爱说：没有不可能

产业大衰退，它转型高成长

但在夕阳余晖中，却有人逆势发光。那就是今年46岁的台湾保全龙头、中保科技6月股东会后新上任的董事长林建涵。

他是中保科技创办人林孝信的小儿子，5年前，他在父亲「放权、不交棒」的安排下，接任副董事长主导经营，让这间公司成功转型，逐渐褪去传统保全公司的色彩。

先看该公司去年营运成绩，不仅营收、净利分别近154亿元、26亿元双创新高，而且摊开年报，该公司已经有接近一半的营收，是来自物流服务、智慧城市、餐饮等新事业。

再比较同业。同样是上市柜保全业者，过去5年，中保营收成长率比新保多7成、净利成长率多6成，两者股价也相差逾1.7倍。

「中保有做的，大家也都做，但就是没办法像它做到那么多、那么好。」一位上市柜保全同业主管私下感叹。

成功带领公司转型，走出传统保全业的泥泞，让林孝信今年终于「放权、也交棒」，将董事长位正式交给这位小儿子。

究竟林建涵是如何让中保逆势突围？从老客户挖出周边商机，绑越多服务客户越离不开

他说，「Impossible is nothing （没有不可能）。」是他从如同点子王一般的父亲身上学到的经营理念，也是一路支撑中保转型的最大动力。

而秘密，也就藏在一支约250人、仿佛哆啦A梦般什么都会卖、没有不可能的业务军团里。

中保近年的转型，林建涵解释，简而言之，是锁定保全本业既有的住家客户与商业客户，但，把老客户当新客户挖掘周边商机。

原来，保全是个防范意外发生的产业，由于客户没有购买服务，也不一定会发生意外，所以当景气差、客户想节省开销时，往往会先被砍掉预算。

想要避免被砍单、找生路，林建涵开始发展客户非用不可的服务。

举例来说，社区大楼的住宅客户，一定会需要缴管理费，它就发展能代缴各式费用或购物的中保好生活App；商业开店的客户一定会有经销库存管理需求，它就开发POS平台的开店快手；开公司，一定会有人员进出管理，那它就设计独门的差勤与门禁系统。种种新产品再绑定保全业务做套餐式贩售。

换言之，它能在饱和市场里持续成长，关键就在于懂得杠杆既有客户资源，去挖掘、并抓出周边更多不可或缺的需求，靠加值服务让客户留下它，避免停滞或衰退。

因此不同于20年前，这家公司有超过8成营收都靠保全支撑，现在，它近半营收都来自新事业。

「你绑得越多，客户放掉你的机会越少，」林建涵说。

正因为这个绑定思维，让中保除了驻卫警、系统保全等本业，还有停车管理、物流车队、生活消费App、餐饮美食、银发照护、影音娱乐、AED急救设备、冷气清洗等，包山包海、什么都卖的庞大产品线。

「建涵走出过去的中保，加上符合未来趋势的科技创新DNA。」中保天字第一号员工、国产董事长徐兰英说。

但只有产品并不够，更重要是：能卖出去。所以，他们训练出一个如同哆啦A梦的共力销售团队。几乎由一个业务部门主导，客户需求一次购足还省成本。

「我们业务就像哆啦A梦，不管客户要什么，都能从口袋拿出来卖，不可能没有东西卖给客户。」林建涵说。

所谓共力销售团队，就是不同于其他集团，多是旗下各公司业务各自独立，中保集团合计30多家公司、上看200种产品与服务，则几乎全由一个中保业务部门主导开发。好处是，不管遇到什么客户，都有东西可以卖，且能一次满足客户多元需求。

在第一线带队拚业绩的中保智慧系统本部总经理张迺森，以盖厂中的电子厂客户为例，过去，只能够卖一张保全订单，但现在为了公安需求，需要配备AED急救设备；有人上班，会需要门禁系统；有货车载运，就会有车队管理的需求等。

在整个服务客户的过程中，业务只扮演串联者，接案后，只要提报需求给中保各个子公司，就会有后勤人力，提供专业咨询或售后维修支援，帮助他接下订单。

所以同样一位客户、一位业务，就可能同时为自家数间企业带来生意机会，而且，业务也能赚到更多佣金，近5年平均月收入成长约4成，资深业务员普遍年薪上看200万元。而客户，不只省下分散采购的奔波时间，还能因一站购足的套餐规画，省下至少3％到5％的采购成本，是多赢策略。

花两倍以上时间培训业务

产品难卖用奖金快闪制突破

但是，当产品多到上看200种，最大的挑战是，如何让业务懂得每一种商品，并学会怎么卖？

中保团队坦言，这没有捷径，代价就是必须付出更多的耐心与资源去等待业务成熟，别人一个业务花3个月训练，他们必须要花半年、甚至一年，而且新进业务前半年的阵亡率比同业高出1、2成，可是只要撑过培训期，等业务抓住串联贩售的技巧后，不只奖金经常是倍数成长，且开发的客户资源又有长期保障，就会变成不轻易离职的长期战力。

一位保全同业高阶主管也指出，产品多元，但却都交给同一群业务卖，也很容易遇上产品好卖与不好卖，造成业务偏食的问题。

对此，林建涵则会针对还不成熟但有希望的产品，采取高奖金快闪专案来解决。一方面，靠重赏之下必有勇夫，让业务愿意尝试，另一方面限时限量，聚焦突破，避免员工疲乏。

例如该公司如今热销的AED，最早还未有法规加持时，就是靠这种短打策略，才有业务尝试发现，原来以为想卖进医院通路，得直接去跟医院谈采购。后来改去找民间团体，透过他们采购捐助，再摆放进医院，才是业绩最惊人的销售方法，最后，几乎全台医院都有被捐助的中保AED。

从保全，一路做到餐饮美食、银发照护等各种看似离本业遥远的服务，在转型的路上，林建涵说，与其和外界、和提出想法的父亲或同仁们争论可不可能，他更愿意先去尝试看看再做判断。

结果他发现，只要愿意去做，事情往往只有困难、不困难，与要花费时间长短的问题，并非无法达成，一旦分辨清楚，做哪些会更有效率也就一目了然，难题自然迎刃而解。

没有不可能的成长心态，也让他终于突破当年爸爸对他的不放心，完全的放权、交棒给他。

正式接班后，中保下一步要再如何蜕变？林建涵仍秉持没有不可能的心态说，「跟着时代走，自然会找到方向。」

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商业周刊1856期