李泽湘：大疆成立第2年，所有人都走了，就剩1个出纳，但我还是投了

李泽湘

作者 | 于丽丽

来源 | 暗涌Waves

大疆创新是一家估值超过千亿，拥有1万多名员工的世界级无人机企业，在全球消费级无人机市场的份额一度达到80%。

提到大疆，除了它的创始人汪滔，不得不提的一个重要人物就是李泽湘，他既是汪滔的研究生导师，又是大疆的天使投资人。

在接受《晚点》采访时，李泽湘提到，汪滔创办大疆的第二年（2007年），所有人都走了，就剩一个出纳，他的员工还拿着他的东西到外面生产销售，状况非常困难。

汪滔后来找李泽湘求助，后者除了帮他分析问题，还给他投了一些钱。

在李泽湘看来，中国的年轻人是可以做出世界级产品的。大疆创新成功以后，李泽湘一直探索的新工科教育和科创教育逐渐形成体系，他希望中国能够涌现出更多的硬科技之星。

今天，处机就带大家走进李泽湘教授的精神世界。

一

批量化复制独角兽

上世纪九十年代末的一天，在清水湾半岛的港科大，时任深圳市政府副秘书长的刘应力陆续敲开很多实验室的大门。

此时的深圳正急于产业转型，但苦于没有好大学，好研究机构，就想出借鸡生蛋的一招：去拜访那些好学校的教授，让他们来深圳和企业一起做研究，借此走出一两家公司。

等敲到3126实验室大门时，开门的是一个难得的不会讲粤语、拖着一口湖南腔普通话的教授。

这位教授虽生于内地，但辗转香港任教，先后就读于卡耐基梅隆大学、加州大学伯克利分校——这是美国机器人领域的两所顶级学校，意味着他背后是一张庞大的机器人领域的产业版图。

这个人的名字后来广为人知：他就是港科大电机系教授，自动化技术中心创始人李泽湘。

这次敲门堪称中国最早的运动控制公司——固高科技故事的起点。不久后的1999 年，深圳市政府与港科大以及北大联合成立深港产学研基地，而固高成为港科大的第一家入驻企业。24年后的2023年8月15日，固高科技登上创业板。

对教授李泽湘来说，成立固高是他从学界到产业界的关键一跃。长期以来，中国的高校与产业界存在严重的隔绝。而李泽湘和他的搭档——港科大教授、前工学院院长高秉强，以及港科大的老同事、长江商学院的副院长甘洁，共同打破了这个局面。

但有趣的是，在接受访谈时，李泽湘反复向「暗涌Waves」强调，很多人把他归为“科学家创业”的代表其实是一种误解。尽管固高是李泽湘体系的第一个IPO，但他更多时候扮演的其实是这个路线的“叛逆者”。

科学家创业道阻且长，李泽湘早就转向另一条道路：支持学生创业。

事实上， 8月15日固高上市的那一天，他的微信朋友圈一片安静，转发内容与此毫无关系。似乎这是一场与他无关的IPO。

的确，李泽湘更大的名望来自于一份可以很长的公司名单：不仅包括课堂里孵化出的千亿市值大疆，还包括3126实验室里孵化出的李群自动化、逸动科技，以及位于松山湖的XbotPark机器人基地孵化出的云鲸智能、海柔创新等。在3126实验室呆过的百名硕博、博后及访问学者，最终打造了约50家颇具声誉的公司。2021年的一则数据显示：XbotPark机器人基地共孵化了超过60家公司，并从中走出了15%的独角兽或准独角兽，整个基地公司成活率80%。

从自己躬身入局到支持学生创业，背后是李泽湘对产业奥秘的一次洞悉。

“所谓科技成果转化其实是一个伪命题，人的转化才是最重要的。”数月之前 ，李泽湘在接受「暗涌Waves」访谈时说，历史早已证明，“用技术积累去找应用是非常低效的，更高效的是用问题去牵引技术”。以色列的案例也早已提示，科技成果的转化最终依赖“人的流动”。

所以他要打造一个更大的、让人自由流动的体系。过去十年，除了XbotPark松山湖总部基地，李泽湘还在常州、宁波、重庆、深圳、香港基地向一群身处象牙塔的工科学生，系统化地搭建从创业方法指导到供应链、资金支持的全方位创业生态支撑体系。2022年，他又发起成立XbotPark广州基地（即大湾区国创中心智能系统创新基地），开拓产学研一体化发展的进一步探索。

这条道路同样漫长，但这也是讲述李泽湘的意义：在中国重塑产业格局的当下，他的故事恰好揭示出了产业变革真正的水下力量，以及他们正在面临的围困与阻碍。

李泽湘会获得更大范围的成功吗？

好像还为时尚早。但他的学生、李群自动化创始人石金博说，“他在平静的水里丢了一个石子，至少水变化了。”无论如何，她希望李泽湘能有足够的资源去试错，“就让他的子弹多飞一会”，因为“他跑得比谁都快。”

二

一堂课的奥秘

2019年，五源资本董事总经理陈哲第一次见到海柔创新的创始人陈宇奇。

让他印象颇深的是，尽管当时整个海柔状态平平：没啥收入，业务刚刚起步，整个公司命悬一线，但陈宇奇整个人“极其骄傲”。面对抛来的问题，陈宇奇单刀直入地表示：“我用四年只做了一款产品。”

在陈哲看来，海柔的产品“不同于国内一股脑抄袭海外Kiva的方案，无论原理还是结构上，设计都非常创新，但因为工程上难点比较多，之前从未有人成功落地过。”

同样是2019年，源码资本合伙人常凯斯在抖音上刷到了一款云鲸智能的产品，研究后发现“这完全是从第一性原理出发的自主创新，而不是模仿国外的微创新。”

海柔和云鲸都是早期入驻XbotPark机器人基地的初创企业。某种程度上，这两位创始人对于产品的执念——甚至在一些人看来是不切实际的执念，都是典型的李泽湘偏爱的创始人画像。

这也让人联想到李泽湘的成名作：在课堂上发现的大疆汪滔。

在一起参与了大疆投资的香港科技大学教授、前工学院院长高秉强看来，汪滔的发现更多是“一种偶然”，但他的成功，给了李泽湘发现更多汪滔的“独特手感”。

而这种独特的手感，其实很多来源于一个独特的比赛。

关于这个比赛，一个更早的典故是，2014年，当红杉资本创始合伙人Michael Moritz飞往深圳，问汪滔有什么可以帮忙时，汪滔始料未及地提出，希望后者帮忙办一场全球机器人大赛，因为他自己曾两次参加并极大受益于它。

这个名为Robocon的机器人大赛背后正是李泽湘选人的奥秘。

通常来说，Robocon的比赛规则是：10个月内完成几款机器人的研发。不同专业的学生组成一个团队，包括机械、电子、计算机等领域；操作上，则需要有进度、项目管理、后勤、宣传等方面的协调。

这套规则恰好相当于完成了一次小型的创业试炼：“目标明确、资源有限、时间有限、方法不唯一”，从而可以筛选出那些有创业者天赋和体质的人。

事实上，从亚太机器人大赛选手里，也走出了北京极智嘉（物流机器人）、纳恩博（平衡车）、深圳朗驰（巡检机器人）、普渡科技（送餐机器人）、松灵机器人（承载机器人）、因时机器人（直线驱动器）、灵动科技（机器视觉）等几乎中国机器人行业的半壁江山。

这场比赛也让李泽湘研制出了一门与之匹配的课程：一门机器人的比赛与设计课。这门课大疆汪滔上了两次。2004年、2005年两届，汪滔分别斩获Robocon香港地区冠军和国际赛季军。而在此过程中，他主导开发了直升机飞行控制系统——这后来成为了大疆的基石。

这门和比赛规则设置相仿的课程，是典型的“项目制”教学模式，且完美契合了新工科教育的三个新特点：学科交叉、动手能力、供应链管理。

在奇诺动力创始人梁哲看来，Robocon以及这堂课最重要的价值，其实是改变了对学生的一个评价体系，它让动手能力、解决问题的能力超越了习以为常的所谓学分或者发paper论。

在李泽湘的学生、逸动科技联合创始人万小康回忆中，之前很长一段时间，李泽湘招学生，也会按照名校、高分等原则，但做固高以及Robocon比赛之后，他的招人标准开始变化。

从2006年开始，李泽湘陆续从各高校Robocon机器人队招收了很多学生。

因为洞悉到Robocon的神奇，后来的李泽湘也尝试着把这门课做成一个产品。2014到2018年，李泽湘结合自己在机器人领域的培育和孵化经验，逐渐探索出一套基于项目制学习的课程模式，并通过去麻省理工、斯坦福、欧林工学院等美国做工程教育颇成功的学校调研交流，把这套方法论逐渐打磨完善。

在把设计思维、工程思维、系统思维等创新核心内容一起整合后，又通过一次次在XbotPark基地开课迭代将之本土化，最后形成各种不同周期的硬科技创业营产品体系。

这些产品通过不同轮转，既可以帮助初入基地孵化的学员，学着去定义产品和整合供应链，又可以作为一种“拉长的面试”，帮李泽湘筛选到最适宜的人。

2015年，25岁的上海交大研究生张峻彬通过给李泽湘写信自荐，作为第一个被引入的创业者，来到位于松山湖的XbotPark机器人基地。

在一个曾在基地做过多年运营的人看来，张峻彬完全符合李泽湘定义的创业者画像：初出校门的年轻人；有团队管理视角，有all in精神；最好干过机器人比赛这种硬仗。

三

最佳的位置

大疆之外，李泽湘同期还参与过另一个学生创业项目：比锐精密公司。只是最后以失败告终。

这是一家半导体封装设备领域的初创公司。在很多人的讲述中，它也是李泽湘为之投入了大量热忱的公司，但最终结果让他有所反思和总结：项目一定要由跑在前面的学生主导，而且很多时候放手不管，可能发展得更好。

从最早做固高时需要去买一本哈佛的教材《如何开始创业》，到不同程度地参与大疆和比锐，李泽湘一直在探索一个工科教授，应该如何参与创业和创新。这也是许多人对所谓“教师创业”的诘问。

当「暗涌Waves」问李泽湘的学生创始人们，“李老师会插手具体公司事务吗？” 他们都会飞快地回答， “不会。”

早在港科大时，3126实验室与其他实验室不同的是，李泽湘很少指定“你做什么”，他会问：“你想做什么”。

在李泽湘的学生看来，当遇到难题，李老师肯定不是你试图获取最佳共情的对象，因为他给你的答案永远是：这是你的问题，你自己去决定，你得自己决定。

一位做过很多科学家创业孵化的投资人告诉「暗涌Waves」，很多科学家的创业失败，都在于他们很难克服过大的自我ego和掌控欲，而李泽湘显然更早地解决了这个问题。

他把李泽湘的角色更多定义为“麦田守望者”，而这种角色往往可以给创新提供最有效的庇护。李泽湘的孵化是放养式的，因为他确信：“没有培养起来的企业家，把你育成苗，你要自己长大”。

寻找到一个教授的最佳位置后，让李泽湘获得更高胜算的原因还在于——按照一句流行语来说即：坚持难而正确的道路。

和李泽湘一起参与了很多投资的长江商学院副院长甘洁告诉「暗涌Waves」，在跑遍深圳几十家孵化器后，她觉得，李泽湘的奥秘还包括，从2014年建松山湖基地开始，他就重视原创技术，“这是他和其他人的最大区别。”

在硬件创业这样一个链条复杂、周期漫长的重模式领域，以及中国这样一个容易同质化竞争、讲究资源和经验的人情社会，这无异于一个大胆甚至天真的实验。

李泽湘对于原创的自信最初来自于大疆。

有一次，李泽湘和一起参与大疆投资的香港科技大学教授、前工学院院长高秉强以及汪滔在深圳一个餐馆一起吃饭。席间，高秉强不无感慨地说：“再过几十年，回望中国科技企业史，会发现大疆是一个分水岭”，因为它最早证明了“中国的年轻人可以做出世界级的产品和科技超前的公司。”

这背后其实还有李泽湘对另一重残酷真相的发现：尽管大湾区在历经代工、山寨时代后建立了一个得天独厚的制造业供应链体系，但因为没有自己的品牌，就只能赚取尾部的利润。像手机，苹果公司赚了60%利润，而中国的代工企业只占2%不到。所以早在2014年，他就试图带领一群年轻人用“原创式创新”改变这种局面，去赚取产业链更顶端的定义产品的钱。

但年轻人的劣势也很明显。当时整个创投圈都还在经历移动互联网红利的最后疯狂，位于舞台中央的，是种种可以快速起规模的互联网项目以及大公司出来的成熟创业者。偶尔有投资人进来看一圈，看到一群学生创业者，和他们埋头做的一些小家电类、硬件类产品，最后冒出的评价往往是：真的靠谱吗？

2018年底是云鲸最重要的一次投资。当时产品还没全出来，张峻彬频繁飞北京，见了大概二三十家投资机构，但没多少人搭理。一个当时见过张峻彬的投资人，形容当时的张峻彬“背个书包”，“很内向”，这让他非常犹疑。

为解决融资困难，李泽湘和高秉强、甘洁成立了清水湾创投基金。如果项目立项，就可以获得一笔经费进入探索期，如果走到天使轮，则可以获得200-500万左右的经费。

2018年底云鲸那一轮融资中，有家机构最后跳了一半票。李泽湘就站出来，补了这一半。

而上述犹疑的投资人，后来想到当年见张一鸣时，也曾误判为“一个不像成大事的程序员”，于是回头去追，但云鲸已投不进去了。

之后，云鲸在2019年到2021年短短三年内，完成了从A轮到E轮五轮融资。

同时，在一年完成三轮融资的，是估值从3亿人民币升至20亿美金的仓储物流机器人海柔创新。

四

一个手电筒，一根打狗棍

带领一群初出校门的年轻人打天下无疑风险重重，所以李泽湘也构建了一个庞大的系统来对抗这种脆弱。

在一位曾在基地工作的运营人员看来，李泽湘这个系统“是一个闭环的top down(自上而下)的顶层设计”。它很好地抓住了硬件创业三个核心要素：“产品定义、供应链和人”，而且每一项都有对应的可落地产品。

在东莞松山湖旧基地的6公里处，李泽湘新建了一个占地6万多平米、建筑面积11万平方米，可以容纳100多个创业团队的XbotPark机器人基地总部园区。这是他用早期赚的钱置换出的，可以庇护年轻人做硬件创业的理想之地。

这里几乎集合了硬科技创业所需的所有要素，不仅包括中试车间、电子实验室、3D打印实验室等设施设备，还包括幼儿园、图书馆等很多生活配套设施。

关于产品定义，在李泽湘看来，最需要完成的是一些思维转换。比如设计思维是去发现机会与问题，工程思维则是用技术把东西做出来并且快速迭代，商业思维是去判断如何切入，如何系统闭环，并产生现金流、利润，最后则需要用有勇气和胆量的创业思维整合起来。

一个在基地工作过的运营人员告诉「暗涌Waves」，初入XbotPark基地的公司，除了硬科技创业营的一些基本训练，最初还会有相关老师和项目经理去频繁交互，去矫正一些过去应试教育下的一些思维习惯，比如只会解决问题，不会定义问题。比如做用户调研时，不是乱访谈，不是自嗨，这样才能确保后续产品定义的整个大方向是对的。

机器人行业的本质是制造业。也正因此，供应链整合能力就变得不可或缺。

在FA势能资本创始人黄俊看来，供应链本质是“一种信任”。一家大公司可以靠量来获得信任，而小公司则不然。上述运营人员告诉我们，机器人基地的初创公司在供应链上遭遇的困难可以称之为“门当户不对”。

大湾区有非常成熟的供应链，但这仅局限于大批量生产，对早期团队来说，一个更常见的现实是：很少有公司会接中小批量生产，即便接了，质量问题往往很大，整一批都可能报废。而且不同阶段，要匹配不同供应商，这对初创公司来说，消耗的心神就非常大。

基地拆解供应链难题的方法，是建立供应商提前分级筛选的数据库，同时也会把基地创业团队们“打包”成一个整体的B级客户，去和大的供应商对接。

考虑到每家公司需求不是标准化的，李泽湘在总部园区的规划中，也特意建设了10000平方米的地下工厂和12000平方米的可以解决小批量、多种类问题的共享工厂。

如何让这套体系持续运转？不仅源于持续进化的设置，也来自于源源不断的精神力量。

比如耐心。云鲸产品开发到第三年，有的投资人开始沉不住来催，这时，李泽湘来工厂看产品，问产品怎么样了。张峻彬说还差点。李泽湘直接说”差一点，就别发布了”。

比如接纳失败。基地有家名为恩茁的农业科技公司，之前因为一些政策变化，团队被迫解散。李泽湘就问创始人还想不想做，想做就又给了他一笔钱，后来整个团队又重组起来。

李群自动化石金博说，李泽湘对蛰伏期的耐心来自他能看到创业者在财务报表之外的成长，而很多投资人如果没有经过产业训练，就会心慌。

而在逸动科技联合创始人万小康看来，相比在人力、供应链等现实层面的协作，李泽湘打造的这个体系更大意义是，它是一种精神共同体。

XbotPark早期经常开创业者大会，在很多人看来，其实就是比惨大会。经常这边一个人讲完50张ppt，说“四个创始人，现在只剩我了”，下一个则是“公司只剩俩人了”。

在一次采访中，李泽湘表示科技创业就像走夜路，“一个人会很害怕，两三个人或三五个人一起，再给你一个手电筒，一根打狗棍，就不害怕了。”

五

创新者的窘境

有一次，李泽湘和理想汽车的创始人李想聊天。聊到深夜，俩人最后的一声长叹是：为什么4000个中国工程师可能不敌300个特斯拉工程师？

答案当然有，是系统化、工程化能力的问题。但归根结底是人的问题、教育的问题。

在把松山湖总部基地的模式复制到全国多地后，李泽湘发现好的创业者和项目并没有那么多，而所有体系内的公司几乎都面临人才之困。

其实，早在做固高时，李泽湘就遭遇过人才荒。当时的学生一毕业就去了美国，于是他在2004年在哈工大深圳研究院创立了自动化学科部，开始按港科大的模式培养学生，希望他们在未来的关键时刻顶上用场。后来在大疆成立的早期，这些学生果然成了骨干成员。

大疆的标杆意义让李泽湘接续了这些教改实验，在有更大影响力加持后，他尝试用孵化独角兽的产业需求，倒推新工科教育改革。过去几年间，李泽湘以松山湖等六个基地为圆心，和周边的很多大学都展开了新工科教育和科创教育的合作尝试，从开设新课程，到合作试点班，再到做联合学院。深圳科创学院是李泽湘一次新的尝试。它会与高校合作，吸纳有潜力但没有团队、点子和资源的“三无”年轻人到学院，帮助他们找到自己感兴趣的问题，创办硬科技企业。

这些项目中很多都进展缓慢。某种意义上，这是先行者的困境。一个参与过前期推广的运营人员告诉「暗涌Waves」，这件事落地难度，在于你需要顶层（地方政府和学校）到中层（院长、教务处处长）到底层（老师）都有人支持。但现实是，这里每个人都身兼好几个角色任务，而科创不是最主要的那一个。

比如对高校来说，最大的驱动力往往来自科创比赛拿奖，或者和成熟企业合作获得直接利益，而不是新的教学模式实验。对老师们来说，他们的评价体系往往还是paper和经费。很多跨越到商业的高校老师甚至会被同行认为是去赚钱，“变脏了”。

“产学研”是一个被喊了很多年的口号，但其中通道依然诸多梗阻。

商业价值的缺失，很大一部分在于学校到底是一个封闭体系。一个在美国学习、工作过多年的创业者告诉我们，在美国——尤其加州附近的一些学校，学校和产业之间的流动非常频繁。很多老师发现一个好的创业方向就可以去开公司，“之后即便做垮了，还可以回来教书”。

固高科技，某种意义上就是这样一种“流动性”的胜利。当时的香港科技大学，在加州大学伯克利分校和斯坦福大学的基础上，制定了产业转移的政策，允许老师每周可以有一天时间在外面做咨询，做专业活动。

新工科教育的推广同样困难重重，因为它在挑战一种集体惯性。尤其是随着涉及人群范围的扩大，这个体系会需要更多的资源、人力，甚至一个全新的评价体系。

即便在美国，尽管欧林工学院做了20年，很多毕业生薪酬都超过了麻省理工和斯坦福，但它依然是一个小而美的学院：只有300多位本科生，没有研究生，而且只限定在工程学、电子与计算机工程以及机械工程三个学位，很难被大规模复制。

也因此，他的一个学生对「暗涌Waves」说，比起做一所综合型大学，李泽湘可能更适合聚焦在欧林工学院这种模式的学校，用他在机器人领域的洞察和积累，去培养更崭新的力量。

六

“体制外爱国者”

1978年，美国铝业公司访问中国，临走时提出给中国两个大学生奖学金名额。在中南矿冶学院读大一的李泽湘幸运入选。

这是一个来自湖南的乡下小孩眩晕的开始：第一次到北京，第一次坐汽车，第一次坐飞机。到了洛杉矶，看见灯火通明，仿若外星球。

到了美国，李泽湘被巨大差距冲击。作为国家的代表，上课听不懂，东西做不出，重压之下，他几乎崩溃。

这时，他寄宿的美国家庭的男主人救了他，教他学会跑步。他就每天每天跑，雪地也不放过。“跑着跑着，人就走出来了。”

在匹兹堡的卡耐基梅隆大学留学时，一次上一门课，老师要求学生去一个十字路口呆三个小时，回来写报告。李泽湘当时在十字路口傻傻坐着，心想是该数行人还是数车辆，这种课程成为他的弱势。后来才知道，这种学习就是设计思维——通过观察和思考去发现问题的思维训练。

后来在加州大学伯克利分校，他学会了批判性思维和数学工具。在麻省理工做博士后，则看到了做工程的全过程。所以对李泽湘来说，做教育改革，并非他在大疆之后的突发奇想。

早在1986年，在美国伯克利读完硕士的李泽湘，看到中美科技的差异，就和很多留学生一起编写过一份关于高校改革的建议书发到教育部。

2010年在南科大教改事件中，校长朱清时上任不久，香港科技大学自动化中心主任李泽湘就主动请缨成为建校团队一员，后来又把另外两个同事拉进来。当时，他对媒体说，他们三个人是内地出去读书的，所以有“一代人的高教改革梦”。

但2011年，因为种种意见分歧，三位老师决定退出。

一切看似中断时，大疆的成功又把这一切接续起来。大疆让李泽湘确信中国的年轻人完全可以做出世界级的产品和公司。

因为早期的积累，李泽湘也已经实现了财务自由。但这并没有改变他什么。

无论走到哪，他还是穿得像个老师傅，到哪都背个旧的、磨损严重的暗红书包，习惯自己开车。

爬山是李泽湘最热衷的爱好。他带学生爬、爬山中接受采访，甚至用爬山来面试人。3126实验室因此一度被称为清水湾体校，松山湖基地则被称为松山湖体校。

爬山是他心性的某种映射。“走，我带你们抄近路。”当他说出这句话时，他的学生知道，大概率踏上的是“一条恐怖至极的野路”。

松山湖基地的一家早期创业团队的创始人对「暗涌Waves」说，有一年，李泽湘和他去美国，偶然发现在西雅图有个高山，就决定去爬。他们毫无准备，李泽湘甚至还穿着西装皮鞋。车开到山上时，上面在下雪，其他人多少有些犹豫，李泽湘却眨眼没了踪影。“一般做科研的教授都会很谨慎，怕风险，不会像他”。

在甘洁看来，大多数教授做的工作，其实离实际特别远，但因为这是自己安身立命的东西，大多数人会沿着既有路线走下去，而李泽湘则是主动打破这种局面，不走寻常路的那一个。

2021的60岁生日聚会上，李泽湘这样总结了20岁后的人生：30岁前，搞清了学术这件事；40岁前，搞清了教学这件事；50岁前搞清了创业这件事；60岁前，搞清了创新这件事。

关于他的这种家国情怀源自何处，他的学生倾向于归为那个时代的特殊产物，认为他是“最大的体制外爱国者”。而在李泽湘自己看来，对于一个成长中有过饥饿记忆的人来说，这就像一种本能。“就像逃荒的人，跋涉了很久，突然看见前面有片肥沃的土地”，“你怎么办？你不会躺着，不会歇着”，而是“去把它开发了，种植了，为下一次饥荒准备。”

他的学生、逸动科技的万小康觉得，这种反馈也可能来自于李泽湘曾受过恩惠。

2011年，万小康在泰国打机器人比赛。结果输了，中国五连冠丢了，他在泰国哭得一塌糊涂，李泽湘当时安慰他。10年后，在全国大赛现场，看到哈工大队长因为输了哭，万小康又去安慰他，把李泽湘当年对他所说的重新说了一遍。

他的印象里，李泽湘也提及很多这种恩惠。有一次当时去往美国的航班上，有个华侨看到李泽湘连个手表也没有，硬是摘下来送给他，后来又请他吃饭，帮他融入美国生活。

“很多时候，就是这样一些循环。”万小康说。

（全文完）

【邱处机简介】

福建龙岩人，本科毕业于国内一所商学院，后在多家互联网公司就职，现从事创业投资相关工作。公众号专注于撰写商业牛人的成长经历和认知升级，让我们一起向他们学习，不断成长，不断进化。