前HTC团队进Google变更强的秘密 跟这场爵士乐有关

Google硬体副总裁彭昱钧分享，与跨国团队合作，得从「只将自己负责范围做好」，变成思考团队要什么、自己能贡献什么(骆裕隆)

过去被形容为「雷声大、雨点小」的Google Pixel手机，推出五年来，在北美市占仅不到2％。但今年10月刚推出的最新系列手机Pixel 6，却颇有挑战苹果和三星两大手机巨头的意味。

「这对我们来说，绝对是1个转变的时刻，」Google装置与服务资深副总裁奥斯特罗（Rick Osterloh）接受外媒采访时说道，「我们认为这是Pixel真正的起跑线。」

该款手机被CNN评价为：「你能买到最好的Android手机！」从市场反应热度也看出Pixel 6的关注度比以往高，台湾电信业独家代理Google Pixel销售的台湾大哥大总经理林之晨观察，上市仅1周，其预购量已比起前1代多出约3倍。

2千人由代工变合作

先学对自己角色再定义

其实，这次Pixel主打的众多黑科技，从自研晶片到相机特效功能，背后推手之一正是台湾团队。

「台湾工程团队，在这几样商品都深度跟其他团队合作开发。」Google硬体副总裁彭昱钧说，从硬体设计、验证测试，到分配效能的系统相关软体，都有台湾团队参与。且更少人知道的是，设计Pixel内建相机和录音App使用流程和介面的团队，很大比例来自台湾。

「没有台湾团队，Pixel 6做不出来！」Android软体工程总监Ke Dong也在部落格中称赞。

2018年，Google以约330亿元新台币收购HTC约2千人的手机工程团队，虽然之后未再公开人数，但彭昱钧透露：「现在职缺开很多出来，你可以想像我们在后面有很大的expansion（扩编）计划。」

如今打开LinkedIn，Google在台湾开出超过5百笔职缺，涵盖软硬体工程、晶片设计、供应链管理、使用者体验设计、行销等各类工作，更不用说，台湾已是Google海外最大硬体研发中心。台湾人才在其开发产品的重要性，不言而喻。

「AI已深入到行动装置各层面，包含影像处理、使用者习惯等，」Digitimes Research分析师林大翔观察，这也是擅长AI的Google和台湾手机人才整合的综效。

差别在于，过去是Google开规格、HTC帮它研发代工完成，但当这批团队在3年前正式加入Google，关系从代工到合作，从从属到平行，双方如何从磨合到整合、彼此赋能？

第一步，是心态得先转变。「这是1种学习，对自己角色的再定义。」彭昱钧分享。

文件改放云端开放讨论

感谢同事，还能发奖金给他

过去，台湾工程师较习惯被指派工作，在里面做到最好，但如今，当自己在团队里的角色从执行者变成合作者，得去思考，如何在合作过程中尽可能提供自己的想法，让团队产出更好的结果。

想成就1支手机，不能靠单一团队单打独斗，而是不断磨合协调的结果。

例如，要提升照相功能，不只是镜头硬体团队的事，还必须要搭配产线提升良率，并加上演算法团队去补强硬体瓶颈。

以这次Pixel 6主打功能之一的「录影人声强化」为例，目的是在录影时，可强化主要说话者的声音，降低背景杂讯音。

一开始，熟悉麦克风波束成形（beamforming）技术的台湾团队，自然从麦克风角度出发，锁定声音传出方向收音，却发现这可能同时将噪音也放大。

因此，这当中需要有分析声频的团队，研究如何只加强人声频段，甚至加上影像分析技术，透过分析人的嘴型，判断哪些人声该被强化。

不只如此，演算法团队也得加入，透过AI判断场景，再挑选适合的演算法加强收音，且不同演算法转换间，要让声音听起来无落差，又需要另一套演算法串接。

「手机不能只是各自独立的（功能）兜起来，必须要互相配合，我这里弱了一点、需要谁来配合，我这里比较好、可以cover（掩护）谁，整个系统才会真的优化。」彭昱钧解释。

这过程，仰赖的是各方团队都须主动积极贡献自己的想法和专业，透过不断讨论、凝聚共识而来。

但，这并非这批台湾手机人才过去所熟悉或擅长，Google的工作模式、奖励制度和企业文化，如何激励他们？

首先，每个专案在确定执行方法之前，会先透过举办工作坊、文件协作工具等，搜集各方意见。这乍看只是工具的改变，但更重要的是背后「开放透明」、「汇集共识」的精神。

彭昱钧说，过去通常是1份文件有1个拥有者、到处搜集意见，但现在是直接将文件放在云端上、人人都能看到，「汇集共识的开始点更早，每个人都能在一开始就贡献想法，而不是等都弄好了才来讨论，在分享想法时也更透明。」

为鼓励员工更积极主动、促进合作，Google在绩效评量上，更强调「同侪」角色，是由平常在工作上有交集的同事给予回馈，而不只有主管能做决定。

另一个行之有年的还有Google同侪奖金（peer bonus）制度。Pixel使用者经验互动设计师蔡文祺分享，若很感谢同事帮了大忙，一来可以上Google内部感谢平台，以文字感谢同事，甚至还能决定发奖金给他、且这笔奖金由公司出钱，「多踏出一步去帮助团队，这件事是被鼓励的。」

更重要的是，主管心态也得更开放，学习倾听意见、融合出共识。

彭昱钧分享，3年前刚加入Google、被派去美国受了一场震撼教育。

当时，在一连串的课程间，他们被带去1间表演厅，台上4名爵士乐乐手突然开始演奏了起来。原本，他以为只是休息时间的余兴节目，没想到，这其实是Google想传达给主管们的爵士乐领导学。

主管听表演内训

跟爵士乐手学社群化沟通

这4名乐手，明明是第一次合作，没有指挥，为什么却能彼此搭配、完成即兴演出？

关键之一是，每名乐手的个人技巧要好，但更重要的是，要会倾听，才有办法加入其他人的节奏和旋律，且不破坏原本的配置，找到自己的位子，互相引导，形成共鸣。

彭昱钧说，若用音乐比喻，过去在台湾的工作，更像是交响乐，有个指挥站在上面，告诉台下乐手什么时间点进场、要做什么事。而在Google工作，更像是爵士乐，「过程中要不断倾听、合作，合作完后，这件事不再是属于谁的东西，而是共有的成果。」

波士顿咨询公司（BCG）1份谈爵士乐领导力的报告也指出，要做到即时性、社群化的沟通，领导者需具备「同理倾听」和「动态决策」的能力。

例如，在团队辩论时，强迫自己在对方发言前5分钟给予眼神关注，但保持沉默，且确保再回应前能复述并理解他人用意；关注他人的推理过程，而非只重视结论，以及建立透明、可随时随地、非正式的交流方式，确保沟通顺畅。

技能，是1个人要成为顶尖人才的入场券，但主动积极、聆听、合作等软实力，更是造就团队在国际舞台上发光的关键。

Google运用制度，激发原HTC台湾手机团队，在购并3年后交出1张漂亮成绩单，未来也将持续发挥软硬整合优势，定义下一代行动装置新应用，台湾人才的舞台，将有更大的想像。

商业周刊1774期