日本建材王首位台籍總經理 水電行之子「繞路」衝出營收新高
骊住集团台湾总经理郭家豪(图左)。(摄影者.骆裕隆)
【文●林洧桢】
在地销售名列前茅的热销品,一打国际战却不敌异国文化差异,英雄变狗熊,怎么办?
日本最大建材集团骊住(LIXIL)就有类似困扰。它是日本磁砖市占率第一,年营收超过新台币三千亿元。
突破落地困境,营收连三跳
但它的产品一出海,却是强龙难敌地头蛇,去年该集团日本营收年成长率○.五%,海外市场营收年成长率却衰退逾四%,包含欧洲、中东、非洲、美国与亚太地区都表现不佳,导致由盈转亏。
唯独台湾表现亮眼。去年卫浴市场同业台厂和成、凯撒都陷入衰退,照理外商会冲击更大,但台湾骊住却创下连三年营收双位数成长的新高纪录,年成长率合计破五成,抢下卫浴市场约一成市占率;且在台通路四年扩大近八倍,达一百五十六家,成为该集团海外市场中罕见的资优生。
到底这家日商在台湾做了什么?「我们最大的挑战,就是产品在地化。」受到台湾骊住董事长岩根聪太郎力挺,三年前成为该集团首位台籍台湾总经理的郭家豪说。
以台湾为例,诸如日规马桶采用木地板螺丝为标配,无法在台湾水泥地上使用;日本整体卫浴习惯马桶间、浴室间分离,但台湾人习惯浴室里有马桶等。产品坚持日本设计,不够接地气,正是该集团海外发展卡关一大主因,也让该公司的台湾营收规模长年落后,不到和成的十分之一。
身为台湾水电行之子的郭家豪,带队推动逆转,「方法可能是最重要的,有时候不能太直接,你要迂回一点,绕点路才能成功。」他说。
郭家豪印象最深刻的一场本土化战争,是争取整体式卫浴能否增加一个有马桶的选项。
这个听起来再简单不过的需求,是由成军仅四年的房市新兵、润鸿建设董事长郑志隆提出的,虽然是规模不到百户、同业不会重视的中小型订单,但郭家豪却认为,身为落后者,有机会,就要努力争取,积少成多,才有可能后来居上。
因此他专程带着郑志隆到日本母公司与设计部门面对面提案讨论,日本工匠们因为无法理解台湾文化,认为将浴室与厕所绑在一起做,可能增加漏水风险。不管台湾客户提出任何变通方案,都被认为不尊重日本设计而被拒绝。
郑志隆一度气到想换家公司,「因为所有要求都被拒绝,所以两边脸都很臭。」
郭家豪眼见到手订单几乎要飞了,却没有放弃。为了翻转市场,他绕道找新路,用「比较」与「潜力」这两招,说服母公司。
他先动员台湾人力锁定小宅产品,翻找同业整体卫浴设计案。因为随着房子越设计越小,就算是日本,也应该会有浴室加装马桶的变通设计案出现。结果,终于在部分小型饭店里找到实际案例,让日本母厂参考。
避开价格死路,改拚高效率
但这还不够,因为台湾市场过小,直接诉求台湾需求,就要跨国企业砸钱开模,根本不划算。因此郭家豪说服日本公司:服务台湾,能做的不只台湾生意,其实是亚洲华人市场的实验基地,若卖得动,代表中国、香港、新加坡,甚至华人很多的马来西亚等市场都潜藏类似商机。
磨合将近一年,郭家豪靠着既有市场先例,又有数个市场商机可期 ,说动日本设计部门决定为台湾做出新产品。
「他(郭家豪)不是回去问日本,说不行就不行了,他是知道可能推不动,但还是会去反映、继续试的人。」郑志隆说。
他透露,按照传统建商采购逻辑,买这类建材一定是先问价格贵多少?如果回答骊住整体卫浴比传统卫浴贵超过五倍,生意肯定就飞了。
但它的解法是,避开价差倍数的死路,绕到总体工程面的赛道拚输赢,以「整体卫浴总计只增加总成本不到一%」另辟生路。
接着,再强调效率,当前严重缺工下,传统卫浴会用到最多工种师傅,施工期动辄三、四十天起跳,才能完成。但骊住整体卫浴最少两位师傅、最慢两天就能安装,还能有效解决单层排水的法规问题,以及几乎不会有漏水的优势,用更高的施工效率、更低的售后争议等来说服客人。
「缺工跟单层排水的新法规,是建商更愿意尝试用骊住整体卫浴的重要原因。」信义代销协理林哲甫分析。
也就这样,台湾骊住团队透过台、日双方面的努力,开始壮大。但改革也并非总能说动日本原厂支持,如上述马桶的木地板螺丝标配,曾一度改不动,对此,他们由台湾分公司自行出资,就地采购水泥螺丝给客人,同时附上别用木地板螺丝的警语,避免误用。
各国不同文化的消费障碍,虽然复杂难解,但这团队让我们看到的是,山不转,路转,只要愿意花时间找路、绕路,就有机会成功突围。
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