社区如何走向盈利：以快手为样本
社区类产品在发展过程中很容易遇到的一个迷惑是，看上去有多条路可以选，但不知道该选哪个。因此，社区如何在不同时期找方向，是永远值得回顾、比照、分析的视角。
在我们看来，当下的快手展现出了更为明确的方向感。在策略上，聚焦核心的、差异化的大众人群；在业务上，电商正在成为连接主站生态、带动商业化一起滚动向前的核心引擎。
从结果上，快手也在保持了一整个年度的盈利周期之后继续盈利，且DAU、用户时长等数据还在继续增长。
当然，在达到这个相对明确的状态之前，在找到电商「成为」发动机的路上，离不开一些关键增长目标的完成、关键组织结构和业务的调整，以及整个大环境的推动。
这本质上是一个「如何成为」的故事。
快手「如何成为」的过程，是中国的社区产品如何找到社区、增长、赚钱的正向循环的一个参考范例，也会给其他仍在寻找方向的社区（也包括接下来的快手）以参考。
电商成为发动机
快手从2023年首次进入全年盈利周期。对企业来说，能够实现并维持盈利的直接原因，是找到了适合自己的盈利引擎。我们认为，对快手来说，这个引擎就是电商。电商串联起主站和商业化，不仅直接带动交易和广告收入的增长，还间接带动了主站DAU的提升。
从财报来看，快手的营收结构由线上营销服务、直播及其他服务（包括电商）三部分构成，其中线上营销服务占比最高，2024年Q1的数据达到56.6%。
线上营销服务的两个主力是内循环广告和外循环广告。
外循环广告指一些非电商的广告，比如游戏、网服、金融、教育等，其收入占比在30% 左右。今年Q1，因为基数较低以及整个广告市场相对恢复等因素，快手外循环广告也实现了同比30%以上的增长。
但内循环广告的占比更高，占整个快手线上营销服务的50%左右，增速也高于其他广告类型。快手内循环广告是指商家或者主播花钱买曝光的投入。也就是说，内循环广告的驱动力主要来自快手电商。
三者的循环关系是，电商商家驱动了内循环广告，内循环广告驱动了快手商业化。因此，电商才是快手商业化的发动机。对比之下，在流量平台抖音，扮演了发动机以及孵化器的角色则是商业化系统巨量引擎。
今年618的数据也显示，包括搜索、商城在内的泛货架场域，在快手618开始前5天（5月20日-25日），订单量同比增长67%，销售托管单日GMV破千万。而在今年Q1，快手已经实现泛货架GMV 达到了 25% 以上。
对内容衍生出的电商平台来说，泛货架场吸引的通常是有更明确购物需求的、对平台整体更熟悉和信任、且可能产生更多复购的核心电商用户。泛货架场域的订单量和GMV的增长，是快手电商扮演更重要角色的一个切面。
只能是电商
任何流量平台尤其是社区平台，都试图在主站、电商（或本地生活等其他交易型业务）与商业化（简单来说就是基础的流量变现业务）之间建立相互驱动的良性关系。
电商之所以能在快手能成为三者中的驱动者，原因之一是快手只能依靠电商。
快手一直以来都缺乏靠社区内容调性和人群吸引品牌商业化的能力。也就是说，快手商业化本身就是相对弱的，不具备驱动电商和主站的可能性。
在商业化上的相对弱势，与快手核心人群主要集中在大众市场、与前几年消费升级的方向不符有关，也与团队早期对商业化的重视程度不足有关。
快手商业化元年一般认为是2018年，以正式组建商业化团队为标志。虽然2016年时任商业化负责人严强就带队搭建了商业化中台，但直到2018年年初，快手仍只有10%的快手用户可以看到广告，当年10月份才提升到60%。有说法提到，程序员出身的创始人们一度为了保护社区普惠的氛围，认为快手不应该做商业化。
快手电商则出发较早，2018年6月快手小店上线，且与社区关系密切，很快就基于半熟人的社区关系孵化出散打哥、辛巴等带货家族。或者说，基于社区里的人、人的关系、人的需求，自然而然产生了快手电商这项业务。
与后来所有做电商的平台一样，快手电商最先吸引的也是产业带白牌商家、中小商家。这个情况在快手延续的时间比其他平台要更长，直到现在，快手电商供给中，品牌依然不能说是更有优势的一方。
但在电商成为快手营收新引擎的过程中，吸引品牌商家进快手来做电商是非常关键的一步——品牌商家也是快手内循环广告的重要组成部分。
快手电商在品牌上的努力，包括2021年5月提出「大搞品牌」在内的三个大搞战略（另两个是大搞信任电商、大搞服务商），此时整个直播电商竞争正激烈，抖音的「兴趣电商」大行其道，快手电商仍在建立身份和搭建生态的过程中，品牌只是战略方向之一，且此时想要引入的品牌，更偏在消化库存、人群拓展和私域流量沉淀上更有需求的传统品牌。
一年后，快手电商新增「大搞快品牌」战略，想要扶持更多站内产业带商家成为品牌。此时的电商负责人是笑古，整个快手在对外宣讲自己的「新市井经济」生态。
再5个月之后，2022年9月，CEO程一笑兼任快手电商负责人，他做出的最重要的一个改变，就是从全站的角度，做主站、电商、商业化的流量打通，快手会调动全站流量为商家的全站交易ROI服务，也即这一时期提出的「全站ROI」理念。这也是只有创始人级别的高管才能实现的调整。
快手电商的品牌供给很快进入高速发展期。从2023年618开始，从数据上能明显观察到，越来越多品牌在快手取得生意效果，尤其是在品牌集中度比较高的消电家居领域，比如作业帮、美的、芝华仕等。
虽然有人认为，这些品牌更多还是把快手作为一个基于差异化人群和差异化社区生态形成的新销货渠道，他们在快手的合作也更多是用于分销的达人直播，而不是兼具品宣效应的店播，但正是他们，成为了快手内循环广告、也就是快手商业化的重要增长来源。
如今，在公司战略定位上，电商扮演着越来越重要的角色。2023年5月的引力大会上，CEO兼时任电商负责人程一笑说，「电商业务是快手未来增长的重要引擎之一，也是整个商业生态的中心」。
去年11月，程一笑辞任电商负责人，专心做CEO。快手电商交棒给商业化负责人王剑伟兼任，社区平台最重要的两大变现业务电商和商业化，交由同一个人负责，很大程度上延续了程一笑时期的站内流量打通思路。且王剑伟在对快手产品更新和社区增长而言相当重要的K3战役中，也发挥过关键作用。
所以，复盘电商成为快手发动机的完整链路时，会看到一条非常清晰的链路：社区孵化出电商；电商吸引产业带商家、中小商家，养成大主播，逐渐养成一个相对成熟的电商生态；品牌商家进入快手做电商，并出于提高站内电商交易效率的需求做更多的商业化投流。
以及，这个链路的成立要以组织打通和业务共识为基础。
关键前提：迈过生死线
电商成为盈利驱动力的过程，可以看做快手长肌肉的过程。从生长规律上讲，一个生命体在长肌肉之前通常要先长出完整的体格，迈过生死线。
我们认为，K3战役就约等于快手的生死线。
快手的成长过程大致可分为几个阶段。早期快手可以看作直播公司，公司90%以上的收入来自直播打赏。也因为较早开始做直播，快手社区生态里也一如其他直播生态一样长出了几大家族势力，这一度成为外界对快手失去对自己平台的流量掌控权的印象来源。
第二阶段是2016到2020年左右，移动互联网流量增速放缓前的加速期，平台间围绕用户规模的竞争非常激烈，快手这几年的主要精力都花在与抖音进行产品、用户、内容的同题竞争上。其结果是2018年年中开始，抖音先后在MAU、DAU上超过快手，且差距越拉越大。到2020年，两个平台的全年DAU已经分别为快手2.65亿，抖音6亿。
再之后，疫情放开之后到现在，互联网流量在快速增长之后趋于平缓，各家平台从关注用户增长转为更关注营收和利润增长，平台间的竞争也从闪电战转为堑壕战。
快手能从第二阶段跨越到第三阶段，能从与效率机器抖音的较量中成功脱身，与2019年快手内部发起的K3战役的成功有很大关系。
快手K3的具体含义，是指在2020年春节期间实现DAU峰值破3亿，并且春节后3个月平均DAU达到3亿。
这是一场以用户增长为核心目标的战役，时任快手产品线负责人马宏彬为总指挥。2019年下半年开始，快手在产品、技术、运营上进行多项调整，包括上线极速版、改主站的双列信息流为单列、赞助春晚等，最终实现DAU破3亿的目标。
内容是有吞噬效应的，很多时候是规模基础决定了内容的优质程度以及规模继续增长的可能性，越是头部的平台越有本能的内容聚集效应。
所以，社区平台要先迈过一个规模基础的生死线，才有可能免于被巨头吞噬，并进而形成自己的差异化供给和社区氛围。对面向大众市场的快手来说，这个生死线可能就是3亿DAU。
也只有到了一定规模，社区才有资格和效率更高的巨头进行差异化竞争，否则，只会慢慢被巨头吸附掉大部分内容供给，最终萎缩成小且不够美的友商。
换言之，小红书/B站等社区平台，也要先长到一定规模，才配担心自己是否过度抖音化，或者过度商业化的问题。
底气与隐忧
快手迈过了生死线，找到了盈利引擎，看似已经进入可以稳步向前的安全期，但前行之路仍有隐忧。
在电商平台仍在比拼低价，平台商业化也在寻找下一个台阶的综合背景下，如何吸引更多中小商家到平台做生意，同时为他们提供更便捷、好用的商业化投放链路，是平台在电商和商业化上的共同追求。
对快手来说，这两步每一个都存在不确定。
前一步看似熟悉，但若要一直能吸引中小商家到平台上来做生意，则首先要维持社区生态的活跃。如前面所说，快手电商生于社区，只有社区保持活跃，电商才有吸引力。
所以快手要解决的第一个问题，是需要继续增长。
与K3时的增长需求不同，那时的增长是为了能活着，这次是为了活得久一点。
至于快手能否继续增长，市面上存在两种并行的看法。
第一种观点认为，快手有的内容抖音都有，且比快手更多、更好。且抖音变现效率更高，无论是创作者还是消费者，都会慢慢向抖音转移。尤其极速版吸引的不是核心用户，忠诚度不够，流失率比较高。
另一种观点则认为，快手用户与创作者之间有信任，有强粘性，能被抖音抢走的只是一部分内容和流量。私域和直播，是能帮快手维持一定的社区差异化的工具和场域。且去中心化的流量分发逻辑，始终有自我衍生的可能性，快手的内容池还是有可能继续做大。
快手投资人张斐很早就表述过类似看法，「从长远来看，多样化的分发机制要比基于头部的中心化分发机制更有生命力」。
实际情况目前比较偏向后者。2024年Q1财报显示，快手DAU仍在增长。
这个增长可能来自于对垂类内容的拓展，如村超、村BA以及短剧等；可能来自于直播，将部分MAU用户转化为DAU用户；也可能来自于电商，同时掌管快手电商和商业化的副总裁王剑伟在5月份的快手引力大会上曾提到，华东和华南地区都有50%左右的用户去年第一次成为快手的电商用户。也就是说，电商为快手吸引来了一些新的南方用户。
快手要警惕的第二个隐忧，是如何提高中小商家的商业化效率。
受新品投入减少和市场饱和度影响，整个电商广告的竞争都会逐渐从品牌竞争扩展到围绕中小商家的广告投放争夺上。抖音已经在电商和商业化层展现出对中小商家的进一步关注，一些产业带商家也已经敏锐地抓到平台做产业带的红利，摸索出一套高效的流量测款、打品策略。这对在商业化整体能力上并不占优势的快手来说，又是一个潜在的挑战。