生物医药企业出海模式与本土化难题

据《金融投资报》报道，截至8月已有近70家生物医药公司披露半年报，其中“出海”成为亮点之一。2023年以来，药械企业出海已不只是零星的“事件”，而逐渐成为一种“现象”，以及业内热议的“话题”。相对此前较平稳的国际化，中国生物医药企业出海已然加速。

现实纷繁、变化，如何整体性了解中国生物医药企业出海的大致图景，把握其所处阶段？作为高科技产业，生物医药产业自身特性，和加速“走出去”的现实处境，将如何影响、改变其出海模式？生物医药企业出海具备哪些个性特征，又有哪些共性的经验、教训？

基于对10家与“出海”相关的在国内经营的生物医药企业的调研，澎湃研究所研究员尝试梳理出海过程中的重要方面（出海模式、地区选择、本地化、团队管理、商业盈利），回答以上问题。其中民营企业8家，外资企业2家；药企4家，医疗器械企业3家，投资或专业服务企业3家；总部分布在上海、苏州、北京、杭州4个城市。文中部分企业为匿名。

出海模式：“借船出海”“砍管线”成主流

如本期报告第一篇“出海加速？如何理解生物医药产业的国际化”所介绍的，生物医药产业的特性之一是，由于药械关乎生命健康安危，现实中全球各国的生物医药市场，均普遍实施了严格的准入和监管制度，有着高低不同的“门槛”，即上市许可和资格。

跨越门槛的成本因具体药械产品和目的国而不同。以拥有最严格的准入和监管体系的美国为例，其中创新药类跨越“门槛”的成本最高，通常包括三期临床和注册流程等，须耗时数年，花费数亿。即便部分医疗器械可以中国临床数据在欧洲注册，用时也较短，也需要至少数月和千万金额的成本。因此与大多数产业不同，生物医药业出海的首要问题，就是如何跨越东道国的上市准入“门槛”，且能支付该成本。

因此，澎湃研究所研究员认为，根据如何应对“门槛”的方式，可以把药械企业“走出去”分为三种典型模式，即“造船出海”“借船出海”与“空降出海”。

“造船出海”指由中国企业研发产品，并以自己为主体完成后续在海外市场的临床、注册上市和销售等。这相当于以自身为主体力量（可结合合作、外包等）完成跨越“门槛”及后续市场开拓。

“借船出海”即License-out，指中国企业进行创新药研发后，将项目授权、售卖给海外药企，由后者负责海外的后期临床和上市销售；原研发企业获得里程碑付款和销售分成。这种方式本质上是由被授权的海外药企，来接力完成跨越“门槛”的工作和承担相应成本。由于创新药领域“门槛”更高，“借船出海”现象更普遍。

“空降出海”，这里指跨境投资收购。部分中企凭借较强的资金优势直接收购境外药械研发制造企业，从而绕过准入“门槛”，自然实现了产品在境外市场销售等，同时还可“为后续更多自研产品在海外的上市及商业化运营铺路”。

这三种出海模式的划分是理想类型（ideal type）。企业在实际运营中，会根据自身情况在此基础模式上进行调整，并选择其中若干进行组合及时间排序。如君实生物研发的药物既有“造船出海”，也有“借船出海”；复星医药则先“空降出海”，然后“造船出海”；海普瑞基本为“造船出海”，而沛嘉医疗主要为“借船出海”。

不同时期出海模式也有侧重。如2010年代，本土药械企业自主研发能力还未成熟，出海主要为“空降出海”、跨境投资收购。约莫2018年后，创新药械自主出海逐步兴起。自2019年至今，中国创新药通过美国FDA批准、在美上市的有7款。

近两年来，“借船出海”有增多之势，似乎成为主流的出海方式。2023年，本土药企License-out（海外授权）规模再创新高，数量首次超过License-in（授权引进）。截至2024年4月30日，国产创新药对外授权许可项目累计25笔，较去年同期增长56%。复星医药董事长吴以芳认为，这说明“中国企业的创新水平和能力已经得到了国际市场认可”。某外资知名医疗器械企业高管透露，包括其在内的跨国企业“在中国收了很多项目”，这是对近10年“高强度投入的认可”，“国内企业前端科研能力挺强”，发展很快，但“问题在于商业化环境不行”。

如果从生物医药企业长期发展和获得世界影响力的角度看，“造船出海”应是较“借船出海”更被期待的选择。毕竟License-out（海外授权）后，产品就不归属原研发企业了。但“借船出海”无须支付出海“门槛费”，因此成为商业环境窘迫的中国生物医药公司迫不得已的当下最优选择。

作为高科技产业，生物医药业具有鲜明的高投入、高风险、长周期特征。业内常提到的“双十定律”，即指一款创新药从研发到上市，平均研发成本超过十亿美元，研发周期通常大于十年。生物医药业的发展需要健康、有活力的金融系统支持。据易凯资本《2024中国健康产业白皮书》，2023年，国内生物医药投融资事件金额相比2022年下降了42.35%。2023年A股的医药企业上市数量及首发筹资额也呈下降趋势，其中首发筹资额166.19亿元人民币，同比下降59.35%。

多家受访企业提及如今处于“低谷”的投融资环境：“（投融资环境）影响比较大。两三年前，融资环境良好，这种局面助推了公司的扩展，但突然间形势急转直下，造成了资金紧张局面。这种突变让已经投入大量资源建设厂房、招聘人员并进行临床试验的项目处于困境。因为培养周期至少需五到十年。”

投融资环境可能与集采实施等措施、行业的“心理预期”及总体经济环境有关。总部在欧洲的医疗器械CRO机构MD-CLINICALS大中华区销售总监景海明出身于医疗投资背景。他认为，投资和行业的发展是密不可分的。当前国内处于上一轮10年投资周期的末段，“上一个周期已经结束了，下一个新的周期会是什么样的”？他认为，成品药自主出海是“非常困难的，资金紧张，成本太高，（就算上市）海外市场也不一定买账”，目前成功的“两只手就能数过来”。

因此，在当前经济、金融和营商环境背景下，生物医药企业处于两面夹击中，一面不得不加速出海，一面又自主出海捉襟见肘。除了选择“借船出海”，出售项目，有的企业即便坚持“造船出海”，也纷纷表示正在“砍管线”。因“资金有限”，只能慎重筛选在研产品，“一旦选择失误，后果可能非常严重”；“有所取舍”地减少出海项目，缩小“造船出海”规模。

地区选择：登陆美欧的诱惑

按照跨国企业研究理论，企业出海的目的地一般多取决于“企业特定优势”（firm specific advantage），即技术、市场完善及先发优势对比；或者“心理距离”（psychic distance），即对海外市场特征的不确定程度。[1]简单来说就是，企业一般更倾向于出海到的国家是，那些发展阶段和技术、市场上更“落后”但有市场需求，或在地理、文化、制度上更相近从而让企业感觉更“熟悉”的国家，特别是对处于国际化初期的企业而言。这可能也是近年东南亚国家成为中企出海热门目的地的原因之二：除了“廉价劳动力”丰富外，中国企业还更享有技术、商业模式等优势，文化和地理距离也更接近。

不过，生物医药企业的地区选择思路更具行业色彩。企业更倾向于考虑跨“门槛”的成本、市场影响力和容量。

“门槛”成本方面，高“门槛”既意味着标准的严格程度，也代表着成本。全世界门槛最高的其实是美国、日本，其次是欧洲。此前欧盟标准较为友好，全世界CE认证基本上通用。近来，欧盟的ISO-18969临床评价新标准即将发布，标准有所提高。ISO 14155临床试验专家组 （TC 194 WG4）的主席Danielle Giroud即MD-CLINICALS的创始人，她认为新标准其实是在“规范化”，让器械企业能“更清晰”理解欧洲市场的标准和要求。

市场影响力方面，“壁垒太高，费用太大”的美国也是“全球最有影响力的市场”。复星医药董事长吴以芳评价，“进入美国市场，相当于拿到了一把打开其他市场的钥匙”。美国FDA批准、欧盟CE认证不仅是创新药械在多国市场的通行证，也成为产品技术和创新性得到世界认可的证明。

市场容量方面，美国、欧洲、日本都属优质市场。美国单体医药市场是全球最大的，价格优，稳定性好，医疗投入大，有良好的投资回报率。欧洲、日本人口结构对于药械企业很具吸引力，支付能力也很强。其他国家的市场容量要根据具体产品来评估。例如与心血管疾病相关的药械产品须关注人口年龄结构，但一般医疗设备类产品则不受此限制。

美国、欧洲成为药械企业的理想出海地，但由于门槛成本、难度和产品技术竞争力因素，出海地不能局限于此，还须更务实、细致地考量更多地方，如东南亚、南美及其他“一带一路”国家。评估方面包括市场需求、医药监管政策和营商环境、汇率风险、经销商或代理人体系等等。

归创通桥创始人赵中介绍，他们的医疗器械产品已出海到22个国家和地区，每到一个国家，都需要针对不同产品，做当地的医疗市场需求分析，“比如说土耳其神经介入技术相当好，胸外科技术稍微差一点，所以我们就在神经血管介入产品方面投入更多力量”。

出海国别和进入方式也须相匹配。如海普瑞首席商务官韩涛认为，“在高潜力的商业市场，可以尝试自己做；但有的国家市场体量小，如果选择跟当地代理商合作获利更大的话，企业就更愿意打包出去。”

美国是药械企业出海的终极理想目标地。伴随中美关系波动，中企出海美国的节奏和方式也在被重新审视。海普瑞早在2014年与2015年便前瞻性地完成了对美国市场的关键布局，通过收购SPL——美国最大的肝素钠原料药生产商，“迈出了本地化生产的重要一步”，使其能较好地“面对未来可能发生的税收政策变动等不确定性因素”。

而另一家医疗器械企业则十分纠结。他们判断，若“中美关系继续恶化，美国可能随时设定新的门槛、提高关税等”，对中国公司的“审查趋于严格”，“一个产品开发周期需要七八年甚至十年的时间，这期间有许多点可以抓”。例如近期，美国FDA机构开始不承认某中国知名第三方生物学检测机构的报告，认为其数据作假，体系有问题，这很影响使用该第三方机构检测的合作企业的上市进展和品牌形象。要尽可能减少此类风险，企业要么“加速出海”——“产品在美国生产，以美国子公司名义申报”，但要铺产线，付出更大成本，要么“回撤观望”——“在现在现金流这么重要的情况下，先观望，优先考虑在欧洲或其他国家发展，把中国市场做好”。

本地化遭遇母子公司关系和团队管理难题

跨过准入上市的“门槛”后，企业进入药械商业化阶段。与所有行业类似，出海的生物医药公司都需要“本地化”。而本地化至少体现在两个方面，一是法律，二是文化，而这也是所谓国际化经验和知识最重要的内容，并决定了跨国企业的国际化进程。

合法合规、遵守当地法律政策，是跨国企业经营的基本守则。在生物医药行业，大部分企业都至少表面认同和承诺合规。不过有投资机构业内人士透露，“个别大药厂仍然采取在国内用的快捷手段赚钱”，也比较关注“有什么政策优惠”，特别是在发展中国家，或新加坡等不被视为典型西方社会的经济发达地区。“中国式”模式或观念有强大的惯性，但中企应努力“适应或者改变”，“深度理解全球通行的、主流的价值和游戏规则”。

知识产权是中国医疗器械企业最容易触发争议的领域之一。某知名本土医疗器械公司观察到在本行业，中国企业“在海外打官司还挺多的”。他解释说，“这个圈子非常重视专利保护，海外的知识产权保护也更完整，专利申请布局更完整”，但是有些中国公司可能因为“不太重视”，或者“知识产权部门不是特别强，考虑不周全”，就容易出现“结构设计侵犯海外公司”的情况。因此，他提示企业：“如果产品缺乏创新性，公司经验不足，管理体系还不健全，最好不要轻率进入海外市场，因为风险极高。如果出海，也一定要做专利的侵权分析。”

中企出海的另一个传统“麻烦”领域是团队及员工管理，除了一般出海企业遇到的劳资关系问题，其实还包括了总部-本地（子）公司关系、国际人才难题。

当然，在海外雇工、建立团队，需要一定的市场份额基础或集团基于更大的市场发展战略给予的支持。因为企业需要权衡，在何等情况下，“为了更好地与医生建立联系，了解当地的市场渠道和客户反馈”“雇佣一个人是值得的”。同时，建团队的方式也很多样。受访的有较深的出海经验的药械企业中，有的是自建完整团队，有的是收购当地公司，有的是自雇较小营销团队与当地经销商合作，等等。但无论何种方式，在成功在海外实现商业化的企业看来，原则是要坚决“本地化”，“一定只能要本地团队”，但这就需要面临与海外本地团队（特别是海外管理者）的跨文化沟通和管理难题。

MD-CLINICALS大中华区销售总监景海明认为，中企出海（上市欧洲）其实“很早就有”，但很多本地商业化没能成功，一部分是因为“管理问题”。中国老板“雇佣了一个欧洲人，想去搞定欧洲人，管理团队，打市场，但欧洲人不给你搞定”，因为他们“没有相互的认同和信任”， “建立personal relationship（个人关系）”，没有完全“尽心尽力”。外国人团队管理难与某些“老板的管理风格”有关，也暴露出医疗行业“跨文化商业化人才”匮乏的现状。他认为中国医药器械行业，“科学家”多，人才大都往“研究型”发展。而那种既有“管理能力”，又有“海外背景，理解中西方文化差异”，也“能跟老外玩到一块”，还能“懂一定的研发”的“商业化人才非常少”，整个行业对“商业化的认识不够”。

某跨国药企商务高管拥有十几年的海外或跨国企业工作经验。但即便对他来说，跨文化的团队沟通、管理也非易事。他代表中国总部，负责与欧洲区公司总负责人以及各国子公司负责人（均是欧洲各国本地人）对接，合作推进商业开发工作。他感叹，欧洲人比美国人“更不想工作”，更“厌恶流程”，“想要更多的决策权”。他已经能理解他们的工作风格，也“尽量帮助他们简化流程，共同达成我们需要达成的目标”，但与个别外籍管理者的沟通“仍然很难”。虽然“有时与跟个体风格有关”，但是“作为一个企业，雇错一个人，试错的代价很大”。

总部和子公司间的管理授权关系最为复杂。他遇到最棘手的例子，是某国BD负责人业绩突出但“不服管”。他“要主权，不想服从总部的任何的regulation（规制）” ，也不管公司投资项目“要测算，经过审评机制”，总觉得process（管理流程）缺乏效率，是“官僚”。

作为比较资深的出海企业，该案例说明在本地化运营中，不仅可能存在文化/规范冲突，还会出现跨国企业管理问题，该领域中的经典问题，即母子公司关系。中心如何控制其子公司、如何最佳地分配决策权和权限，原本就是个难题。跨境条件加大了跨国企业的权力下放需求；必要时，跨国企业必须给予当地子公司很大的自由裁量权，但也会带来很多风险。中企出海欧美又增加了这个问题的复杂度。后发国家的跨国企业到发达国家进行本地化运营，先发-后发的位势出现逆转。“人家本来当老板的，现在不是当老板是下属，所以心情是不一样的”。中国的企业管理体系面临着来自发达国家经理人的挑战。

盈利是更大挑战，出海需要实力

出海意味着扩大市场和目标销量，能充分发挥规模效应，提高利润率。赵中举例，如果国内卖1万套，国外也卖1万套，那“平均采购、制造成本能降很多”。因为在“机械自动化”条件下，“生产1万套和生产2万套需要的人工和时间差不多”。这也是企业尝试出海的原因。

但达到那样的目标状态，需要较长时间和前期投资。即便药械中企跨越上市“门槛”、开展业务、建设团队了，“是否能得到市场认可”，是“另外一码事”，且需要长期投入。这意味着生物医药出海，可能更适宜有家底、战略坚定的大企业，甚至头部公司。

多家受访生物医药公司表示，其海外市场收入增长速度快于国内，但与此同时，总体比例并不高，大部分的海外市场“仍处于投资阶段”。其中不乏出海5年以上的大公司。

在当前经济、金融和营商环境背景下，部分中企被动出海，急于出海。某投资公司观察到业内出海，有“搂草打兔子”的，“大多数都失败了”。这类公司“对海外不熟悉”，想“先试水”，“花了一两年，费了一两千万转了一大圈，结果什么也没做成”。

赵中透露，“很多公司都有欧盟CE证，但赚钱的没几家。”而真正出海，“长期持续的投入才有回报”。几家成功的，都是“投入第七、第八年才收回”。因此，赵中认为“资金储备”比较好，国内做得好的“头部企业”才能出海。即便如此，他在出海过程中也屡屡感到“利润率的压力”。

某知名医疗器械企业也建议，“如果一家公司成立才两三年或四五年，大概率还没有到出海阶段，可以专注于发展中国市场。”其自身出海是建立在“国内已经取得了领先地位，各方面都已成熟”的基础上。

复星医药董事长吴以芳认为，“深思熟虑”后“战略上的坚守非常重要”。就算是国际化经验丰富的复星医药，最初阶段也都经历过波折，“过程是曲折的，比如建设美国团队时，人工成本很贵”，后来“产品组合和市场回报预期也都经历过坎坷和挑战，竞争也很激烈”。“真正到了水里，才知道水下还有好多暗流，水温也不一样。”因此，“企业要有充分的准备和预案来应对各种可能的风险和变化”。

在商业化阶段，除了保障产品技术、质量，争取更大市场份额，产品本身市场潜力“够不够大”也是盈利考虑中不容忽视的一点。韩涛认为，自营团队需要“市场足够大”的产品来支撑，如果产品市场不够大就自建团队，运营成本高且经营压力会很大。她参与各国招聘时观察到，营销团队的候选人往往会对公司产品市场潜力进行深入考量，应聘者会问“这个产品市场够不够大”。当了解到海普瑞的产品是全科适用、需求广泛的肝素钠注射液等时，求职者就会表现出更浓厚的兴趣，合作的意愿度也会更高，相反，若产品局限于小众市场或单一剂型（如小型片剂），则可能因市场容量有限而难以持久，从而影响到求职者的职业发展，求职者就会很犹豫。

在政策、舆论、投资市场普遍关心研发是否出成果、在哪取证、取证数量的环境下，强调关注企业盈亏、经营可持续性是必要的。回归正常的企业视角而非科技竞赛后，也不难看出，药械产品出海是一项长期工程，“需要时间”。从确定出海上市，到成功登陆海外市场，再到占取相当市场份额、盈利、收回投资，起码需要持续投入数年甚至十数年，当然还可能失败。这与生物医药产业特点有关，产品研发上市周期长、门槛高、投入高，也无法倚靠互联网等裂变方式进行扩张。这也与中国生物医药产业仍处于发展初级有关，虽然“整体是上升的”，但真正发展也才二十年，并“没有大家想的那么宏伟”。甚至，中企出海也还在探索阶段，需要面对和处理诸如母子公司关系、团队管理、文化/价值/制度冲突、国际关系不确定性等普适性问题。

参考文献：

[1] 吴先明，2019，“跨国企业：自Hymer以来的研究轨迹”，《外国经济与管理》第12期。