台湾樱花3路改革甩平价宿命 「听妈妈的话」净利翻倍

台湾樱花总经理林有土在台中总部展示间受访时说：「转型没有一项是容易的，都很难，但当你找到对的方法，那就要坚持才行。」（摄影/郭涵羚）

在稳定、成熟的饱和市场内，企业就一定难有高成长爆发力？

那可不一定，在台湾传统厨具市场中，一家坐拥数款高市占率爆品，早早坐稳产业龙头宝座的上市企业，面对台湾市场规模有限、外来竞争者技术实力难以超越、国民品牌形象深刻无法翻转平价宿命等种种因素，甚至被不少同业认定发展已经走到极限，最多只能守成，难再有大幅成长。

但，2013年，以二代为核心的新团队接班后跌破各界眼镜，截至今年底，3大主力商品市占率全部更上一层楼，可望缴出9年营收成长逾80％、净利成长达130％的傲人成绩。

它，就是今年营收上看81亿元的厨具霸王台湾樱花，关键的灵魂人物，除了主导策略方向的二代、董事长张永杰，还有在第一线带队冲锋、今年68岁的总经理林有土。

林有土回想接掌总座前的企业处境，却皱起眉头。原来，当时他感受到的是，过去那种快速成长的活力消退，取而代之的是处处受挫、难有寸进的焦虑感在快速蔓延，甚至可能被同业超车取代。

「我们没有不认真，就是都很认真，但绩效还是没有出来，才更让人失望。」林有土说。

那么台湾厨具王究竟如何翻转逆境，让营运更上一层楼？

答案是换脑革命，「知己知彼，才能百战百胜。」从旁辅导台湾樱花转型的永续企业经营协会总顾问詹志辉说。

他解释，企业最常犯的错误，就是躲在企业内看自己，不仅无法看清问题本质，也会误导判断，陷入更危险的困境。好的做法是，借助包含上下游协力厂商、顾客等外界客观视角来检视自己，「换个角度看，你就会发现世界大不同。」他说。

这正是台湾樱花换脑改革的核心思维，3战场突围策略，带来3大突破。

产品战》研发打中需求

走进顾客家，激发实用设计

首先，在产品战，它跳脱技不如人的研发迷思，看见灵活应用的新破口。

台湾樱花过去是靠热水器、瓦斯炉、除油烟机3大核心产品的送油网、送安检等服务力，才抢下台湾厨具龙头地位，但论制造技术的话语权，却是握在台湾第2大厨具品牌日本林内（Rinnai）手上。

台湾樱花只能从后苦追，而且双方在上述3项产品的市占率竞争中，林内当年已经追近到只有个位数差距，它随时都可能输掉龙头地位。

反攻起点是问卷调查，从在店内被动等顾客填写，变成主动出击走进消费者家里的深度访谈，竟然彻底改变了樱花产品研发的根本思维。

原来，产品力从来不只是技术多高深的军备竞赛，更重要的是谁更能随机应变，更快解决客户痛点，就能胜出。

同业指出，全球布局的林内，虽然强在技术强、资源多、规模大，但这类国际大厂会去解决各国通用的大问题，不会花心力去解决台湾小市场的问题。台湾樱花透过到府访谈，就是抓住这一点强攻，推出更贴近消费者需求的产品。

例如，瓦斯炉火不容易点着的客诉，过去打到门市，顶多等到「擦一擦，等它干就好」的回复，之后客服认为完成服务，研发不觉得需要改进。一天过一天，最后客户觉得不好用，自然慢慢流失。

但实际走进门，听到家庭主妇接小孩下课，赶着做完饭，再送孩子去学才艺时的紧凑生活中，瓦斯炉却老是点不着火的愤怒声音。针对这个长年无解的困扰，激发它研发出帮瓦斯炉点火针加装简易防水盖，就不需要再擦干的设计，让樱花抢先推出「不怕点不着火」的瓦斯炉。

又如，日商的瓦斯炉架都是针对小锅炉设计，台湾人爱用的大锅炉会滑、摆不稳。它因此改造炉架设计，推出「不怕滑」瓦斯炉，就这样一点一点抢走海外品牌客户，再度拉开市占率差距。

根据樱花消费者调查，该公司今年上半年热水器、瓦斯炉、除油烟机的市占率分别为57％、45％、47％，均领先最大竞争对手一倍以上。

通路战》强攻智慧生态系

恩威并施花1年摆平经销商

再来是通路战，它不惜激怒全台经销商，也要拚互利共好的智慧生态系改革。

现在走进樱花的门市，除了如同样品屋漂亮装潢的舒适空间外，最特别的是，只要说出自家厨房是L型、一字型与宽度、高度，拿着平板电脑的店员，就能立即调出所有类似厨房的规画图给顾客参考，只要像拼积木，按照自己喜好做出品项选择，就能立刻获得明确图面设计与报价。

不仅如此，之后消费者也只要一键下单，后端工厂就会立刻接单，安排生产，最快一周内就能送货到府，是让工厂与通路商都做到零库存的智慧生态系。

但这看似先进的生产改革，却从一开始砸数千万元完成软硬体与平台App研发后，就面临全台数百家通路商拒绝配合的大反弹危机。

当时，经销商习以为常的生意模式是，客户想怎么弄，就怎么弄，既不想接触新商模，也不想去了解。这一度逼到林有土，必须半恐吓的警告经销商，「我不可能因为你一家店，就让我公司要走的路被打断，你不满意，可以下车。」他说。

但同时，他一方面，以教育训练为由，一批批召回这群战友，动之以情的劝说；另一方面拍摄说明影片，搭配限时限量的促销价优惠，让经销商抢到优惠就能有更高利润空间，建立平台使用习惯。

最后恩威并施下，苦撑将近1年，随着经销商生意越做越简单，台湾樱花终于风险解除，成功留着所有经销商。「樱花现在给经销通路满大的安全感，售后服务完整，对我们很有帮助。」樱花经销商、汉斯厨饰负责人陈亿说。

品牌战》打破平价形象

KOL推荐，贵1倍仍热销

最后是品牌战，用体验行销抓住意见领袖，甩开国民品牌平价包袱，拚出贵1倍也卖得掉的高毛利金矿。

过去樱花能崛起的一大关键，就是比林内等舶来品便宜2成到3成，也成了「樱花怎么可能卖那么贵？」的障碍。面对困境，该公司的关键策略是，抓着影响消费者的关键意见领袖（KOL），如建商、设计师、装修师傅推荐，让这群人了解到台湾樱花产品的改变是首要任务。

台湾樱花实际请这群人到总部参访，了解产品研发解决哪些问题、销售到生产的便利。没有捷径，只能土法炼钢，一步一脚印，「现在它就是做到了，我自己随机打3通电话乱问，都只听到推荐樱花，而不是林内的声音。」詹志辉说。

过去台湾樱花只要单价超过1万元就卖不动，但成功翻转印象后，现在消费者愿意溢价1倍以上、花数万元来买樱花创新的中高端产品。根据财报，今年前3季毛利率约34％，相较2013年，已成长逾3个百分点。

后市2大挑战：

海外难复制经验、消费转弱

就这样，台湾樱花不只核心产品找回成长动能，还将复制成功经验，进军滤水器、卫浴等新领域，并在台湾更上一层楼之际，将开始布局东协的新市场。

但展望后市，这家龙头企业也并非晴空万里，本土券商研究员指出，一方面该公司过去进军中国的成绩有限，如今转进东南亚，环境条件可能更严苛，想复制台湾成功经验难度很高。

另一方面，当前台湾房市与全球经济都面临景气下滑冲击，也会连带影响厨具消费转弱，显见未来挑战仍高。台湾厨具王想要续创高峰，关键仍看它在更多元的市场中，能否更快速抓住消费者痛点并提出有效解方。

商业周刊1827期