英特尔访问华为，副总裁魏德生惊叹：研发员工居然比英特尔还多！
作者 | 风起堂主人来源 | 风起堂观察（funqitun)投稿 | funqitown（微信）
01
英特尔副总裁的惊叹！
2001年，英特尔执行副总裁魏德生访问华为。
这一年，华为员工人数突破20000人，销售额255亿元，其中海外3.3亿美元。
在和华为高管的会谈中，当听说华为的研发人员超过10000人的时候，魏德生大吃一惊：英特尔是一家视技术为生命的公司，但华为的研发人员居然比英特尔还多！
其实，华为不仅投入研发的人员多，资金上也更是舍得。
华为在1998年定稿的《华为基本法》中就有一项明确规定，华为坚持每年将10%以上的销售收入投入研究与开发。
从华为历年来的数据来看，华为在这一点上远远超标完成了，不仅投入费用远超销售收入的10%，研发人员的比例也一直保持在员工总数的40%以上。
所以，英特尔总裁感叹华为研发人数超过英特尔的这一幕，其实在华为人看来，已经“领先”很多年了。
但这个看似光鲜数字的背后，却并不值得骄傲。
任正非到美国走了一圈才发现，华为的研发效率与国际水平还差距太远：华为如此高的资金投入、人员投入，但研发投资的效益仅仅只有IBM的1/6 ！
很显然，技术研发靠“人海战术”一定是无法长远的，不仅造成巨额资金浪费，更严重的还会出现研发导向问题。
02
任正非拒绝换回故障设备：我要让他们痛一痛！
华为在早期争抢市场的过程中，一度奉行机会第一的战略，有些项目在新设备、新技术还并不成熟完善的时候就紧急交付，这也导致安装到客户的设备刚开始问题不断，华为不得不长期派驻技术人员维护，直到技术成熟和设备质量更加可靠后，华为就会把旧设备换下来，新设备换上去，以确保客户服务品质（比如华为2000门机和万门机的首次开局）。
但是这一次，任正非拒绝把问题设备换回来。
1998年，华为凭借良好的客户关系和价格优势在九江本地网传输项目中击败朗讯，拿下华为第一个城市 SDH 光纤传输项目。
但是，华为刚刚庆祝拿下这个“第一”的庆功会后还没几个月，就在接下来的设备安装调试过程中，出现了严重的问题，导致系统一直无法正常使用。
按照惯例，华为需要用新设备把故障机器换回来。
不料，任正非这一次却拒绝了，他咬牙坚持说："不能换。换回来研发就不会感到痛，我要让他们痛一痛。"
于是，在这个项目中，华为付出了巨额赔偿。
虽然有过这些惨痛的教训，但华为的研发部门，并没有就此得到真正改变。
03
自我批判：华为的“呆死料奖”
2000年，在深圳市体育馆，华为中央研究部总裁洪天峰主持了研发部自我批判大会，任正非参加并做了《为什么要进行自我批判》的讲话。
大会主席台上，堆满了各种奇怪的奖牌：那些因为研发失误造成的废板材等呆死物料，以及由于产品质量问题多次维修所产生的往返飞机票，被装帧在一幅幅镜框里，作为奖牌堆放在主席台上。
会议的重点是，就是在指出很多研发人员幼稚病导致的危害后，将这些奖牌奖状全部发放给造成失误的研发技术人员，要求他们将这些奖牌、奖状摆在家里的客厅里，时刻提醒自己，研发必须以市场为导向。
这就是华为各种奇葩奖状中的“呆死料奖”！
任正非在大会上强调，企业的创新必须始终以市场为导向，盲目创新、过度创新都不可取，技术并非越先进越好，而是必须以市场为导向，以消费者为目标。
04
摩托罗拉中国区总裁看到的华为弱点
虽然华为早期凭借客户关系和“群狼”战术、随叫随到的服务态度赢得了不少客户，但是，这在摩托罗拉等大公司的眼里，并不是华为可以继续成长的优势。
时任摩托罗拉中国区总裁高瑞彬认为，用户总觉得华为反应速度快，机房一有问题华为就能派人连夜赶到并马上调试维护，但这并不一定是好事。这样改来改去，会导致各地版本差异越来越大，将来设备升级时很可能一团糟。现在的反应迅速是因为市场接触面小，将来华为要在全球发展，这套机制还能保证华为同样反应迅速吗？
事实上，华为在引入IBM流程管理之前，已经出现了“增产不增收”的效益递减问题。
所幸，任正非是具有战略视野的，显然也认识到了这些问题。
05
任正非：向IBM学习
1997年，任正非从美国考察访问回来之后，就决定了华为要向IBM学习，让华为“鸟枪换炮”。
1998年8月，华为引入IBM流程管理的咨询项目正式启动，整个咨询周期包括IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四通一等8个管理变革项目。
任正非宣布成立变革领导小组，由孙亚芳任总指挥，从研发、市场、生产、财务等各条战线调集300多位经验丰富的骨干担任组员，全力以赴，配合IBM顾问的各项工作。
变革前，只要华为的销售人员了解到客户需求后，一个电话打给中央研究部，只要中央研究部说可以在多长时间内做出来，销售就可以和客户签单了，研发就可以凭单立项了。
但是IPD变革后，销售反馈回来的需求要根据重要性进行排队，在经过每月一次的集成产品开发管理团队会议审议通过后，产品开发团队还要经过4个以上的技术评审点，再通过两个检查点，最后才能通过立项。
有员工发牢骚说，“这么一番折腾，18个月都过去了。”
可想而知，变革之初，阻力很大，很多员工不理解、不适应。
但在任正非“先僵化、后优化、再固化”原则的铁腕推动下，华为花了数十亿元，历时10多年，以3000人陆续离开的代价，华为管理变革基本完成。
据华为高管郭平书中披露，到2003年，华为研发项目平均周期缩短了36%，产品故障率由变革5年前的10.4%下降到0.3%。
变革也给华为的业绩增长带来了翻天覆地的变化，在2004年，华为的销售额就达到了惊人的462亿人民币；到2005年更是突破了667亿人民币。
正是由于华为引入IPD等系列变革的成功，让华为摆脱了产品开发对个人英雄的依赖，具备了可制度性地推出有竞争力产品的能力，以及与全球领先运营商对话和交流的能力，并逐步成长为今天全球运营商领域的领先者，在无线、光网络、核心网等多项产品在全球排名第一。
“从泥坑里爬起来的，就是圣人”，华为在一次次失败中，总结经验教训，进行自我批判，同时向一切先进学习，向美国学习，向IBM学习，终于成就了今天的华为。
企业的格局，源于创始人的格局。
很多企业说学不会华为，学不了华为，其实，归根结底是学不了任正非。
参考资料：
田涛著《下一个倒下的会不会是华为》、《华为访谈录》、《理念·制度·人》；吴春波著《华为没有秘密》；吴建国 冀勇庆 《华为的世界》（本文案例出处） 。
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