自砍老客户逾9亿订单！它转身变2大陆厂新战友

台湾精星营收主力7年大换血，从消费性电子变电动车，毛利率也一路翻倍到20％。(来源・Dreamstime)

不同于前2年，产业界普遍是：「站在风口上，猪也会飞。」2022年，战争、通膨让终端需求停滞，营运成绩若持平算厉害，还能交出营收年成长的公司，要不像台积电一样有独门技术、享有绝对话语权，不然就得深耕如电动车这样仍在风口上的产业。

电路板组装厂（PCBA）台湾精星（以下简称精星）正巧符合这2大特征。它的客户，包含全球电动车电池龙头宁德时代，与今年全球纯电动车销售亚军比亚迪。

而且它负责的领域，更是核心中的核心。该公司主攻电池管理系统（BMS），这系统负责预估电池电量、保障电池安全，是电池—这个电动车的心脏能否顺利跳动的关键。

在一片逆风下，该公司今年上半年每股盈余（EPS）近2.8元，赚赢去年同期。不仅如此，去年营收也成长逾53％，EPS翻超过一倍。

很难想像，不久前，这还是一间10年内亏损6年，即使赚钱，EPS也不到1块的公司。

7年前从一张单50件做起

耐心陪客户试错，建立情感

2015年是一切改变的起点。那一年，隶属于焦家、PSA华科事业群旗下的精星，应母集团要求，重新思考如何建构竞争力。

当时，精星面对红色供应链崛起、缺工问题日益严峻。营收占比有近4成是消费性电子的它，体质欠佳，不转型就没有未来，最终，选出新能源汽车做为方向。

虽然如今，电动车是科技业主轴，但回看当时，市场仍相当不成熟。例如，去年营收破人民币1,300亿元的宁德时代，当年营收也仅约人民币57亿元，这意味着许多上门的客户，自己都还在「试错」阶段，且出的考题多半是「极少量、巨多样」的专案。

精星总经理刘贞佑说，转型初期，得从总量只有50件的订单开始做，这与消费性电子动辄5万、10万件的工单量差距千倍以上，「这间新能源解决方案龙头客户，当初接触代工厂时，大部分的（同业）没有很重视它，因为真的看不上这个量。」

另一方面，由于客户也在尝试，频繁的变更设计导致生产线开开停停，陪练所耗费的材料、时间等成本，更让不少业者却步。但正是这份「别人不愿意，我来」的态度，让精星与客户建立起革命情感。

例如2018年，精星所承接的BMS产品，要跟着客户进行可靠性验证，为了不耽误时程，该公司光为了顺利取货，就派出采购同仁到上游材料厂驻厂3天，紧盯进度、品质。取得材料、送进工厂后，不仅24小时生产，成品更兵分二路，一批送往客户实验室，另一批直接送往整车厂，坚持全制程的原材料和产品「Hand Carry（手提亲送）」，确保每个节点都不出错。这和他们过去经营消费性电子客户，只要单纯的在厂房内等待帮客户代工非常不同。

这种速度感、使命感，就通过一次又一次实战，被编织进精星的DNA。

精星董事长焦佑衡曾在6月的股东会后解释，极少量、巨多样的生意，中大型业者没兴趣也觉得困难；规模小的业者，则缺乏良好的品质系统与强而有力的调货能力，不一定撑得过汽车产业长时间的认证与收款周期。要能成功掌握新能源车商机，「是一个『核心竞争力的组合』。」

从营收结构来看，该公司如今已经脱胎换骨。2015年，精星有接近4成营收来自消费性电子产品，到今年，则已经翻转成7成营收都来自车用市场，成为绝对主力。

而7年内，消费性电子营收占比从约4成到几乎归零，这是该公司的决心，也是转型路上最难的课题，该如何好好的跟过去「说再见」？

精星过去的消费性电子客户，动辄是陪伴公司走了十几、二十年的老伙伴，而且，他们念旧的文化也向来是业界有名。「华科就是比较念情，（像是）他们涨价绝对不会是第一个涨。」一名产业人士描述对焦家集团的印象。

但为了贯彻转型，精星过去几年来，得数次主动舍弃客户。第一次，是对消费性电子客户说再见。

提前1年好好告别旧客

坚持2标准筛选新核心客

当时，即使产能利用率尚未被填满，明明还有接单余裕。但精星知道，必须先释放资源，腾出空间才有和新客户谈下去的可能。因为要跟这些一线车厂、电池客户合作，不仅技术快速迭代，相当消耗产能资源，且汽车领域对安全性要求极高，一旦认证完毕，就是专线生产，不能与消费性电子混用，因此他们只能忍痛自砍订单。

告别旧客户的过程，为了好聚好散，让老客户平稳顺利的转换、找新供应商，精星甚至会提早1年以上告知。过去6年，他们至少自砍了价值逾9亿元的消费性电子订单。

而即使已经进到了电动车领域，它甚至也持续跟志不同、道不合的新客户说再见，只为了跟强者同行，让自己更强。

不同于初踏入此领域时，交往的朋友多且杂，现在，当技术、人员的水准提升后，它开始用这2种标准筛选客户：第一要件是专注，即新能源汽车到底是「本业」，还是只是「沾酱油」？第二，客户的经营绩效如何，能不能跟得上电动车技术快速的升级与投资？

就像台积电是跟着全球最强的客户如苹果、英特尔等一起练功。精星清楚，如果不是跟着技术升级最快、最核心的客户，就会原地踏步，好不容易和同业拉开的差距，就可能被迎头赶上，重演消费性电子的困局。

近5年，精星汰换了10条以上的中古表面黏着（SMT）线，相当于升级超过4成的产线；研发团队，更从转型初期未满10人，扩增到现在接近百人。

持续做小、做好拚未来性

毛利率自4％翻升20％

刘贞佑说，当眼前，一个是能获得短期利益但前景不好的大订单客户，一个是拥有未来性的小订单客户，他会选择后者。「现在也会遇到新客户，他（给的案子）可能只有500件……，我们也会配合试产，甚至不顺，再重新研发，启动验证过程。精星现在还是在做这样的事：就是从『小』开始。」

他强调，「做大不如做小，做小不如做好」是集团长期的观念。所谓做小，不是故步自封，而是定义好一块专注的战场；做好，则是要培养出技术优势，跟紧产业脉动。

过去，在消费性电子这种品项繁多的红海，其实很难做小。而如果只挑高阶产品「做好」，规模又不足以养活公司。如今换到正处于成长爆发期、且量体足够大的电动车赛道，让他们真正得以贯彻心法。

随着转型有成，精星如今不仅营运结构转骨，毛利率也从2015年约4％，一路翻倍到20％；不过，也有分析师提醒，虽然它转型有成，且掌握关键、国际级客户，但最大客户贡献的营收占比过高，超过3成，须注意营收过度集中的风险。

过去，我们的产业思维总习惯要拚量，但精星的故事告诉大家，先定义好范围，也许一开始做小，但，只要做好，市场终究会给你回报。

商业周刊1821期