我们开始着手把设计草图变成全尺寸黏土模型，这时我才觉察到蛰伏在产品研发部门静谧大厅中的第一股创造力，以及追求成功、赢得竞赛、成就最佳的动力。由多年的困扰和压抑所积聚的能量即刻爆发，并带来一系列新产品，它们将凭借其靓丽的设计、精湛的工艺以及优异的驾驶性能，令公众和专家眼前一亮。
惊喜来自马克·里约斯率领的高级概念小组（advanceconceptsgroup）。在笔者写作本书时，他担任通用汽车北美地区总裁。马克为至点车的理念所着迷，决定与其进行无发动机的设计研究，不如将这款小巧的双座车变成全功能可行驶的真车。此时距2002年1月的底特律车展仅有4个月了，这是个几乎不可能完成的任务。但事实上，我们造出了这款概念车，它有着真正的冲压钢车身、功能齐备的内饰，以及后轮驱动的V4动力总成系统，而这当时并不在通用汽车的产品清单之内，所有这一切都惊人地展示了公司内部对媒体和分析师继续加以否定的能力。能够亲自在底特律车展上为这款车揭幕实在是令人兴奋，它当选了“最佳概念车”。这款车让外界和我都意识到：伟大的时刻指日可待。媒体恰如其分地给予了高度的称赞。
但思想观念和关注焦点的转变无法一蹴而就，也不会被单个车型改变，无论它释放出了多么强烈的变革信号。早期的阻碍来自商务车部门的XUV，我最初建议封杀的一个车型提案。那是一只怪兽，采用了通用汽车中型运动型多功能车（开拓者和使节）的底盘，轴距更长，是通用汽车规章法令下的不幸产物，因为公司要求所有未来产品的40%都将“富于创新”，打造全新的车型，而不是某种别人早已成功发布的车型的通用汽车版本。虽然想法和愿望值得称道，但给每件事都设置量化指标的通用汽车有害哲学带来了麻烦。通用汽车没有打造一个催生创造力的通畅体系，而是采取了努力迎合“40%的原则”、高度依赖分析的僵化体系。最终，一些真正不幸的项目耗费了我们的资源，因为它们协助实现了这个目标。
XUV，简而言之，就是个怪胎。它有着运动型多功能车的总体外观，却采用了可移动的中心分隔，可以垂直放置在前排座椅后方。在拆除后部两排座椅之后，它占据了行李箱地板，与中型皮卡没什么不同。但车顶怎么办？那是个“大创意”，像20世纪60年代复古版斯蒂贝克（Studebaker）旅行车一样：在通常的车顶上方有一个大匣子（令这款车高得出奇，并且看起来很愚蠢），装有彼此相连的许多板条，与老式卷盖式书桌的前端别无二致。只消按一个按钮，后三分之二的车顶就会滑开，使车主能竖着运送树木以及祖父钟爱的大钟。
直觉告诉我，“这玩意儿一定没有销路”，于是我建议取消这个项目。这时，整车生产线主管发动了他的分析机器，邀请我参加由一名才智骄人的年轻女性主持的会议。在一个小时没完没了的幻灯演示中，她给我出示了难以抗拒的数据，证实这款车—独一无二的XUV—有望至少年产9万台以上，也许甚至是11万台！这将带来非常高的利润！并且这9万台车正是“填充”第二座组装厂所需的，这座工厂，如果我坚持取消项目的话，将会严重地开工不足。未被消化的固定成本将不得不分摊到现有的中型雪佛兰和商务运动型多功能车身上，从而损害它们的财务业绩。
虽然仍心存疑虑，我在“好奇地”面对通用汽车强大的分析能力时，彻底被唬住了。毕竟面对员工的才华和过硬的数据，以及对于车主描述和用户细分的调查，我作为在智力上无法与集体智慧相抗衡的个人，又怎能推翻呢？我说：“那么，好吧，把它保留在项目中。”
两年后，在经历了与传感器可靠性、润滑、耐用性、渗水、重新设计以及成本超标等问题没完没了的白刃战之后，通用汽车自豪地向那些对其用途彻底摸不着头脑的消费者推出了这款XUV。这款车造型丑陋、造价昂贵。销量苦苦挣扎，在生产了13000台并强行推向不情愿的市场之后，生产被叫停，损失被注销。这对我是个惨痛的教训，但是它教会我对产量规划团队中大批成绩优异的工商管理硕士所得出的结论采取彻头彻尾的鄙视态度。
于是，我在最初几周面临的局面是这样的：
被夺权的设计团队无法确定美学方向，因为他们对最终设计没有控制权。
营销（品牌管理）部门的意见也许适合软饮料或化妆品企业，但与汽车毫不相关。
规划团队痴迷于需求细分，认为车辆满足某些可识别的消费者需求。（像我经常指出的那样，一台用了两年的二手车可以轻松地满足大多数顾客仅有的真正用车需求，其他一切都是“”。）这些不同的细分都有高深但听起来非常重要的名称，比如“宏观34”。
数十年来，工程团队建立了多得令人窒息的标准：车轮与挡泥板保持什么距离，挡风玻璃应怎样侧斜，以便看到上方的交通信号灯，烟灰缸应如何开合。这些标准全部出于好心，却都压抑了打造靓车的设计自由。（在我来之前，通用汽车采购了一台克莱斯勒300M，成功的“LH”系列车中最炫目的一款。在款式大厅的中央，高层管理者问我通用汽车为何无法设计出如此优美的汽车。设计部门则展示了300M上的90多张即时贴，指出克莱斯勒违反通用汽车标准的地方。）
整车生产线主管体系虽然秩序井然并且可以预测，但它痴迷于实现成本、重量、组装工时、零部件再利用率，尤其是工期要求等内部目标。“市场成功”和“同级最好的新车”这两个目标，是负责全尺寸卡车和运动型多功能车的整车生产线主管和近乎疯狂的负责克尔维特的整车生产线主管才会追求的目标。而其他整车生产线主管的例行做法是摒弃市场调研团队提供的有价值的情报。
对于执行不力的普遍容忍。通用汽车车身间隙（相邻车身面板之间的空当）大且不均匀，内饰难看，塑料零部件外观廉价、有粗糙的颗粒感，按钮和控制装置无论外观还是发出的声音都像塑料玩具，漆面缺少光泽。无怪乎在商旅途中租用过通用汽车的进口车车主，经常会发现自己下定了决心，绝不会再考虑通用汽车。全尺寸卡车和运动型多功能车的情况要好得多，有不少高端德国车车主拥有太浩（Tahoe）或育空（Yukon）全尺寸运动型多功能车。
高管团队，至少是美国的高管团队，看似对这些问题充耳不闻。“我们有聪明的员工、精心遴选的工程师、技能全面的规划者，向来拥有伟大的设计师……我们制定预算、量化指标，又会出什么问题呢？”
通用汽车内部的产品研发机构和制造团队有着许多区域重叠现象。这导致公司在各个主要地区市场上不必要地推出了大体相似的重复产品。尽管在发动机和变速器等方面进行了共享，但在刹车、悬挂、空调、座椅、车身架构等方面几乎没有任何共享，这一切都要进行工程投资，并且可以轻松地在全球统一设计上进行本土化改进。即便测试方法和协议也在地区之间存在差异。我意识到，通用汽车并不是世界上最大的汽车公司，而是一家汇集了四家半独立运营的区域汽车公司的销售数据和财务结果的控股企业。
所以，摆在我面前的是一项艰巨的任务，完成它需要远远超出我最初3年的合同期限。没有进行太多的分析或是拟定待办事项名单，我基本上一次性地将它们全都解决了。幸运的是，我不久就得到了越来越多人的积极帮助，他们从我的决心和优先事项的安排中，看到了挣脱平庸桎梏、获得自由的希望。