我全军将士犬须时刻牢记，我们是伟大的人民解放军，是伟大的中国领导的队伍。只要我们时刻遵守党的指示，我们就一定胜利。
人民军队的根本管理原则就是党对军队这个组织进行很好的掌控，以实现自己的政治目的。对于企业来讲，想在激烈市场竞争中获得更好的发展，必须有一个好的强有力的管理层对企业实行绝对掌控。掌控是根本，只有管理层很好地掌控了团队，指令才能顺利地下达，整个团队才能朝着企业制定的目标前进。企业管理中不缺的是好的战略决策、好的规章制度、好的营销手段、好的产品、好的服务，最缺的是好的执行力。没有强有力的执行力，即使有再好的战略规划和目标也等于纸上谈兵。
1927年大革命失败后，中国深刻认识到独立领导武装斗争的重要性。南昌起义标志着人民军队的诞生，标志着党对军队绝对领导的开始。秋收起义部队到达三湾后，创造性地提出“支部建在连上”的原则，为实现党对军队的领导奠定了重要的组织基础。
三湾村，是江西省永新县的一个普通小山村，但它在我党我军的历史上却具有重要的历史意义。1927年9月，率领秋收起义部队向井冈山进发。当时，这支名为“工农革命军第一军第一师”的部队，自秋收起义以来，经过多次战斗，兵力损耗很大，到这时只剩800余人。这支部队官多兵少，枪多人少，而且各种规章制度很不健全。更重要的是，由于秋收起义的失败，部队人心浮动，思想混乱。
9月29日，部队到达三湾村后，主持召开了前敌委员会扩大会议。会议总结了秋收起义失败的经验教训，分析了部队的政治思想状况，决定对部队进行改编。第二天，在三湾村头的那棵千年大枫树下，作了部队改编的动员报告。部队经过整编后，由原来的一个师改编为一个团，番号为“工农革命军第一军第一师第一团”。同时，建立党代表制度，第一次提出“把支部建在连上”，从组织制度上保证了党对军队的绝对领导，成为人民军队的根本管理原则。
1929年12月，主持制定古田会议决议，从理论上阐明了党对军队领导的原则，并从政治上、思想上、组织上确立了党领导军队的一些基本制度和措施。1932年9月12日，《中国工农红军总政治部关于红军中党的工作训令》中，第一次出现了“保障党在红军中的绝对领导”的字句。1938年11月6日，在六届六中全会上，针对张国焘的错误，将党对军队绝对领导原则深化为“我们的原则是党指挥枪，而决不容许枪指挥党。”
随着人民军队的发展壮大，经多次修改人民军队管理原则的基本精神确定为：第一条，人民解放军必须完全地绝对地无条件地置于的领导之下，任何情况下，决不允许军队闹独立，决不允许任何个人同党争兵权；第二条，除和他的助手——青年团的组织，可以根据党中央委员会的指示在军队中发展组织开展活动以外，其他政党都不得在军队中发展和开展工作；第三条，人民解放军的一切活动都必须服从于和服务于党的纲领、路线、方针、政策。
在社会主义现代化建设的新时期，针对改革开放的新形势，中央、中央军委重申了党对军队的绝对领导原则，强调“党指挥枪”是人民军队的建军之本，立军之魂，无论什么时候都不能有丝毫的动摇。
)第二节张国焘与党郑炳权穷途未路
1935年6月，红军一、四方面军在夹金山下的懋功会师。会师时张国焘率领的红四方面军有8万多人，而党中央所在的红一方面军经过无数次的艰苦作战，只剩下1万多人。张国焘自恃兵多，竟向党中央伸手要权。
在两河口会议上，张国焘口头上同意党中央北上川陕甘的方针，会后却处处刁难中央，借以要挟。在取得红军总政委的职位后，仍暗中酝酿南下川康。1935年9月9日，张国焘密电右路军中的红四方面军领导人：“南下，彻底开展党内斗争。”密谋以武力挟持党中央。党中央得到这个消息后于9月9日当晚召开紧急会议，会议决定连夜率红一、三军团迅速脱离险区，立即北上。在红三军团的保护下，党中央连夜沿包座河北上，翻越崇山峻岭、原始森林，于9月11日到达甘肃迭部县的俄界，脱离了险境。
1935年10月5日，张国焘在四川阿坝藏族自治州的卓木碉另立“中央”；1936年1月22日，中央政治局通过了《关于张国焘同志成立第二“中央”的决定》，指出张国焘的这种行为无异于自绝于党和中国革命；1936年10月9日，红二方面军、红四方面军在甘肃会宁与红一方面军会师，宣告了张国焘分裂企图的最终破产；1937年3月27日至30日，中央在延安召开政治局扩大会议，张国焘作了检讨；1938年4月4日，张国焘叛变革命，投奔国民党，4月18日，中央宣布开除其党籍。
与张国焘同是中国“一大”的代表，在复杂的革命斗争环境中，二人在对待党与枪的关系问题上持有不同的态度，这反映了忠诚于党的事业与投机革命的区别。张国焘无视党的指挥，随意利用兵权甚至以兵压党，这样的违背党的无政府主义的行为是革命战争中决不允许出现的。历史实践证明：党指挥枪，军队无往不前；枪指挥党，军队走投无路。只有坚持“党指挥枪”这一人民军队管理的根本原则，人民军队才能在革命战争中获得辉煌的胜利。
)第三节市场解读
人民军队的根本管理原则强调的是党对军队的绝对领导。在长期的革命战争中各种各样的因素都曾经干扰过、挑战过这种权力的绝对性，以为首的党中央坚决地捍卫了这一原则，使人民军队的性质永不变色，枪杆子始终掌握在党的手中，确保了党对军队在政治上、思想上、组织上的领导，使革命从一个胜利走向另一个胜利，最终建立了人民的共和国。沉痛的历史教训告诫我们，排除多种干扰，强有力的执行力是取得胜利的关键。
2000年财富500强的企业中有40家的总裁到2007年底被迫离开原企业，他们个个都是战略家，都曾经有过辉煌时刻，但他们后来不得不面对失败和种种无奈。有一位经济学家曾经说过：“有20%是总裁错了，因为他的战略错了，另外80%还是总裁错了，因为他的执行层错了，没有执行力再好的方案也是空谈，所有的计划都只是幻想。”
一、富士康：准“军事化”企业
“没有纪律，就既不会有平心静气的信念，也不可能有服从。”富士康就是这句话的实践者，在富士康，新员工进公司，第一堂课就是军训。
甚至在富士康的员工招募公告上，军训也被列为企业文化的内容。富士康在长期的经营过程中产生的是一种上行下效的执行力文化，公司强调“没有管理，只有责任”。公司组织新员工进行军训，主要在于磨炼意志、锻炼身体、严明纪律。由于集团不仅有制造部门，还有研发部门，既有生产单位，又有服务、销售单位，各自的管理风格并不雷同。实际上，正是这种严谨中蕴含灵活、自由中不乏纪律的文化，推动了集团十多年的长期高速发展。
旺玖科技是全球最大的USB2.0芯片公司，它的负责人张景棠一直对富士康多年前的一幕印象深刻：“晚上休息时间一到，所有灯光都突然熄灭，静悄悄的，所有人都开始休息，我们只好跑到一个会议室的角落继续小声开会。”
张景棠还发现，富士康的每张办公桌上连摆茶杯的位置都一样。
富士康的军事化管理，从许多的标语中都看得出来，包括“矢志历练，竞走潮流跑道；终身学习，超越自我巅峰”、“失败并不可怕，可怕的是重复同样的失败”、“机会只留给有准备的人”、“独立自主经营，持续稳健成长，利润分享员工”、“爱心、信心、决心”等等。而厂房设计也是以明快的白色和蓝色为主，没有多余的装饰和布置，如果把富士康比作一个大军营的话，那富士康的总部就是作战司令部。
“走出实验室，就没有高科技，只有实行的纪律。”军队培养的就是一种“攻克堡垒”的意志，任务一旦下达，就要全力以赴地去完成。因此，军事化管理让富士康更强调目标任务，而不强调制度，重视的是出货有没有准时送到，质量有没有让顾客满意，中间的过程是次要的。
二、TCL：都是高科技
TCL在财务管理方面，原来计划人员通过电话和传真接受市场信息产生供货票据，财务部门对供货单据进行审核，根据客户的资信度，根据公司价格体系确定供货价格，最后以数表的形式下达，再通过总部、营销中心、仓储等部门到客户，程序繁杂多变、时间长、应变能力滞后，出现客户投诉、数据丢失等现象。现在，客户通过网络发出供货请求，计算机自动生成报表，信息同时传达财务、物流等相关部门，财务、物流、库存等部门在内部计算机系统中实现了供货信息流的快速传递，由于网络办公固有的透明性，使过去要很长时间处理的业务，现在只要很短的时间就可以执行。
使用自动化办公系统，企业的信息流、资金流、物流在运行过程中形成一个完整的系统体系，从订单接收开始到财务审检，物流发货，物流配送，客户签收，最后财务记账，信息在各个系统的每个环节透明、高效、快捷地执行。通过高效、快捷的业务流程，TCL实现了企业各项业务高效有力的执行力，使之在瞬息万变的市场和激烈的竞争中稳操胜券。
三、联想：“水土不服”惹的祸
2008年第四季度，联想出现了近3年来的首次季度亏损，个人电脑全球销量同比下降了5%，市场占有率从上年同期的7.5%下滑至7.2%，与竞争对手的差距也进一步拉大。那么联想为什么会出现如此糟糕的业绩呢？可以说，除了金融危机以外，最重要的就是如杨元庆所说的，联想在并购IBMPC之后，企业的执行力出现了下降。
联想执行力差的根源还是在于其并购IBMPC业务后整合不力以及企业管理层运营能力与公司战略之间的不匹配。具体来说：首先，企业并购后，只有将原有业务与被并购业务实现整合才能促进协同，并保证企业的整体执行力。而如果根本就不进行整合，那自然就无法提升执行力。
在整合过程中，过度依赖外部经理人，造成企业内部文化和思维冲突，影响公司的执行力。在来自戴尔的阿梅里奥担任CEO之后，正如柳传志所分析的，为了让业绩更快地恢复，外国经理人自然会用大量任用他所熟悉的人。这样，中国的员工往往难以得到重用。到2008年初，联想旧部在高管层中的比例已经降至不到三成，影响了中底层员工与高层的沟通。而在具体的工作方式上，联想以往的工作方法是在决策时，首先让高管层在一起充分研究，把各方面的问题看透，然后再决定。这样，决策实施过程中就会较为顺畅。而西方CEO做决策一般只单独找负责该业务的人研究，只要其他高层不反对，就会安排执行。这种方式在执行过程中就可能遭遇意想不到的困难。
联想在并购后整合过程中管理层相应经营能力的不足也是战略执行不力的重要原因。联想借助来自戴尔的高管来整合其全球供应链，他们带来的是戴尔的供应链经验，即按照客户的需求，用最为高效的供应链来满足客户所需。但这也是一种更适宜于商业客户的供应链模式，戴尔自己也已经在尝试进行变革。因此，可以说，联想的洋高管并不具备帮助联想建立适应于消费业务的供应链的能力。另一方面，对于联想在中国总结出的针对新兴市场的运营经验，西方经理人也并不很了解，因此更谈不上推动这一经验向海外市场转移了。
联想的海外并购这条路本身并没有错，错的是联想在并购后的自身运营能力的不足和整合的不力，导致了其执行力低下，最终导致其一系列战略没能成功实施。
四、AES：合理的授权
美国全球性电力集团（AES）属下的信用公司，曾经要花费七天时间，通过一系列部门和程序为客户提供一项简单的融资服务。现场销售人员——总部办公室人员——信用部——经营部——核价员——办事组——物流——销售人员。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道流程传递到哪个“码头”，即便电话咨询也不得其解。而正是因为在这整个流程中没有清晰的决策点或决策人，要依赖部门之间的牵制来保证信用的审核，致使各个部门，远离有效信息，例行公事，审核效率低下，严重拖延了服务时间。
2006年，AES在内部采取了授权管理方式，并在授权管理中，通过开放平等的方式来推动信息流动，使各级执行力水平大幅提高。该公司的业务发展部经理刚被任命为越南业务负责人，负责一个大的投标项目，他就起草了一封电子邮件，详细说明自己所计划的投标及原因，并发送给公司大约300名员工。他收到了包括电厂领导和董事会成员在内的许多回复，其中一位经理就某些技术问题的注意事项提供了大量信息。最后在正式投标中，他以比报价最低的对手低0.2%的价格险胜、夺标。
【链接参考】
强有力的高效的执行力，是实现企业目标的途径和手段。人民军队管理的根本原则“党指挥枪”的核心内容就是强有力的执行力的具体体现，从政治、组织和思想三个方面提高执行力，通过一系列的途径和方法实现掌控这一根本需求。提高企业的执行力是全面掌控企业的根本，需要掌握科学的方式方法。可以学习人民军队管理的根本原则，并且和企业的具体实践相结合不断地探索达到管理目标。执行力是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动、解决问题来实现目标的系统工程。