楚庆绝地“创芯”：有怎样的管理，就有怎样的高科技企业
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编者按：
《改变世界·中国杰出企业家管理思想访谈录》是第一财经联合复旦管理学奖励基金会、复旦大学东方管理研究院等合作开展的项目。
该项目旨在将中国优秀企业家具有特色的管理思想和卓有成效的管理实践归纳总结成中国特色的管理理论，以记录式电视专题片形式传递东方管理智慧。
秦朔老师采访楚庆，拍摄了一期节目，并写了这篇《楚庆绝地“创芯”：有怎样的管理，就有怎样的高科技企业》。
芯片已经成为全球最重要的科技产业之一。然而楚庆接手展锐CEO岗位的时候，面对的却是千疮百孔：技术落后，客户抛弃，索赔上亿美元，人才流失……
他决定重定战略方向，重塑企业文化，重写核心代码。短短三年，这家企业如何脱胎换骨？经历了怎样的迭代升级？科技创新企业在管理实践中可以总结出怎样的中国经验？
至暗时刻，绝处逢生，绝地“创芯”。硬科技，硬管理，展锐CEO楚庆将带来他的分享。
事情正在起变化。而且是很大的变化。
就在几年前，中国商界还很流行“什么清华北大，不如胆子大”“什么哈佛耶鲁，不如自己敢闯”等话语，现在，出身名校的理工、生物、医学等背景的创业者们正在成为科创大时代的佼佼者。
新的商界舞台，话语、动作和过去都大不一样了。
“管理”，这个似乎有些“过时”，此前远不如“资本”“创新”等性感的名词，又重新回归。
今年我调研过的大企业中，至少有三家的高管都提到，他们最近几年在管理变革上下了不少功夫。而且，他们都提到了华为。
一家是TCL集团，2017年4月开启了以聚焦核心业务、提高效率和竞争力为主线的管理变革，历时三年，最终将整个TCL分拆为以华星光电为主的TCL科技集团和以智能终端为主的TCL实业集团，变革的成效非常明显。
在此过程中，为了提高战略管理能力，TCL引入了贝恩、乔诺（原华为高管离职后创办的咨询和培训公司）和IBM。
TCL集团董事长李东生说：“以往，战略可能更多是在董事长的脑子里面，现在战略管理是在系统里形成的。我们通过一整套工具、方法和框架，把企业家的战略能力，转化为整个团队的战略能力。”
他认为，小企业可以跟着大企业走，跟着市场需求走，战略管理能力不是特别重要。但大企业一定要有好的战略，一定要把握正确的方向。如果方向错了，团队再努力，也不会有好的结果。战略方向对了，也还要有相匹配的能力，包括系统能力、团队能力、技术能力、工业制造能力等。
第二家是诺亚财富，最近一两年一直在进行从“产品驱动”到“客户需求驱动”的转型变革，包括IPD（集成产品开发）、DSTE（Develop Strategy To Execution，包括战略制定、战略展开、战略执行和监控、战略评估四个环节）、BLM（商业领先模型）、全面预算与费控优化等。诺亚请了有华为背景的战略顾问帮助推动变革。
诺亚财富不止一位高管说：“过去的诺亚火车跑得快，全靠车头带，非常依赖一号位，大家都说汪总（注：诺亚创始人汪静波）就是诺亚的图腾，汪总做的决策对，诺亚就跑的很好。汪总的决策万一不对呢？这是诺亚过去的模式。通过这一年多的反思和学习，诺亚每一节车厢都有了动力系统和制动系统，不忘初心，持续专注于客户的价值成长，成为动车组。”
第三家是隆基股份。隆基也在引入华为背景的顾问，帮助进行组织能力的提升。隆基目前已拥有6万名员工，未来能否持续保持增长，特别考验组织能力。“如果组织学习能力不能支撑，企业就可能不进则退，甚至面临被淘汰。”
这么多不同行业的领军企业都在学习华为，而且都是在学管理，这说明，很多管理经验都是相通的，可借鉴的。
其实华为早期的管理也很粗放。现任华为轮值董事长之一的郭平1988年加入华为，他说他刚进公司做研发的时候，“华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程和制度，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。我负责的第一个项目是HJD 48，运气不错，为公司挣了些钱。但随后的局用机就没那么幸运了，亏了。再后来的C&C08交换机和EAST 8000，又重复了和前两个项目同样的故事：C&C08非常成功，同期的EAST 8000却被归罪于名字取得不好，成了‘易死的8000’。这就是1999年之前华为产品研发的真实状况，产品获得成功具有一定的偶然性”。
“正是看到了这种偶然的成功和个人英雄主义有可能给公司带来的不确定性，华为在1999年引入IBM，开始了管理体系的变革和建设。任总当时提出了‘先僵化、后优化、再固化’的变革指导思想。实现了从依赖个人的、偶然地推出成功产品，到可以制度化可持续地推出满足客户需求的、有市场竞争力的成功产品的转变。”郭平说。
任正非在华为引入IBM、推动管理变革时所写的文章中说，华为公司从一个小公司发展过来，发展是凭着感觉走，缺乏理性、科学性和规律，因此要借助美国的经验和方法，借用外脑。“我们现在买一双‘美国鞋’（西方鞋），中国人可能穿不进去，在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是‘削足适履’，对系统先僵化，后优化，再固化。”
任正非当时还说，我们聘请国际公司的专家，不是要单纯学习一个结论，而是要向他们学习公司的运作方法；我们在向西方学习过程中，要防止东方人好于幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛。当公司管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破西方的体系，进行创新。
IPD包括“做正确的事”“正确地做事”和“需求管理”三个环节。正确的事就是产品要对准客户需求，选择正确的市场机会，保证开发符合市场需求的产品，“正确地做事”就使开发过程规范、高效；客户需求管理就是聚焦需求确认和实现，保证开发出来的产品是准确满足客户需求的。
2003年华为在全公司推行IPD后，产品的研发周期缩短了一半，故障率减少了95%。
IPD只是华为整个管理体系构建过程中的一个模块。此外还有供应链、人力资源、财务等多个模块。郭平说，通过持续渐进的管理变革，华为建立了一个“以客户为中心、以生存为底线”的管理体系，研发、销售、供应、交付和财经等各个领域内部的能力和运营效率有了很大提升。
不久前，我在上海张江调研了芯片设计公司紫光展锐，并写了《》一文。
展锐现有5000多名员工，90%是研发人员，是典型的高科技企业。在全球智能手机市场，展锐芯片的市场份额在2018年、2019年被归为“others”，可以忽略不计，2020年开始单独统计，为4%，2021年第二季度结束后，达到了8.4%。
展锐的前身展讯和锐迪科，分别成立于2001年和2004年，又分别在2013年和2014年被紫光集团收购。两家企业历史并不短，但在手机芯片方面，和世界一流水平差距很大，2G时代落后差不多15年，3G时代落后8年，4G时代落后10年。
在5G时代，展锐为什么能崛起？
我在调研中发现，在过去不到三年时间里，展锐在新管理团队领导下，进行了一场全方位的企业变革，在管理和文化上脱胎换骨，在技术上固本强基，迭代升级。这家高科技企业真正有了自己的灵魂。
展锐新管理团队的核心是在通讯、半导体和相关投资领域有20多年经验的楚庆。2018年底，他被任命为展锐新任CEO。
楚庆本人拥有多项国际专利，曾任华为无线预研部总经理、大唐移动副总经理、海思无线产品线总监、华为创新孵化中心主任、华为公司战略与技术副总裁兼海思半导体首席战略官、张江实验室微电子研究院院长，也是国家集成电路产业投资基金的投委会委员。
通过和楚庆的交流以及在展锐的调研，我有如下体会：
1、任何企业都离不开管理。高科技、硬科技企业，可能更是如此。
2、无论国内还是国外，高科技企业的成功，不可能只是靠“赛道+技术+资本”，更需要“企业家创新精神+管理+文化”。
3、管理变革始于核心领导人的远见卓识，以及敢于打破旧框框的变革勇气。
4、对中国的高科技、硬科技产业来说，战略眼光和管理能力，比钱重要太多太多！有怎样的管理，就有怎样的高科技企业。
感谢第一财经电视团队，把调研中我和楚庆的部分对话内容，制作成《改变世界·中国杰出企业家管理思想访谈录》的节目，以使更多的观众朋友和业界朋友了解。
我清晰地听到，一个管理的新时代，或者说是新管理的时代，正在向我们走来。
「 图片 | 视觉中国 」
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