CIO专访：富卫集团的数字化战略推进之路
泛亚保险巨头富卫集团（FWD Group）正在全球增长最快的一系列保险市场上开展业务，并始终以云计算坚定支持者的姿态运用技术满足自身业务需求。
今年早些时候，富卫集团与亚马逊云科技（AWS）合作，签署了一项为期五年的协议，计划将其核心业务应用程序托管在超大规模云基础设施之上。在此之前，富卫集团还曾与微软达成一项协议，部署包括Azure OpenAI在内的多项Azure云服务。
虽然迁移至云端能够让富卫集团更快行动、提升效能，但其同样没有忘记为客户和员工创造良好的使用体验。该公司由香港亿万富翁李泽楷于2013年创立，在香港、印度尼西亚、新加坡、马来西亚、泰国和日本等10个市场拥有超过1300万客户。
在接受新加坡技术媒体采访时，富卫集团首席技术与运营官Sandeep Pandey深入探讨了该公司的广泛数字化战略，包括如何降低集中风险、培训内部技术人才以及建立技术基础以支持未来的具体规划。
过去几个月来，我们听到很多关于富卫集团与超大规模基础设施服务商间开展合作的消息。在这些举措背后，富卫集团到底秉持着怎样的广泛数字化战略？
Pandey: 我们的关注重点，一直在于改变人们对于保险服务的看法。我们始终将客户放在第一位，因此非常注重降低客户获取保险服务的门槛。保险是一种高度以销售为导向的业务，因此我们必须为客户、员工和分销商创造良好体验。我们非常幸运，包括公司高层管理团队在内的每一个人都对创造这种体验充满热情，这种习惯植根于我们的DNA当中，也成为富卫集团与同行企业最大的区别所在。
您能不能深入介绍一下富卫的技术战略，以及您如何利用技术将这些体验转化为现实？
Pandey: 三年前我刚刚加入富卫集团的时候，就决定以三大战略支柱为起点——保护富卫集团的客户和员工、加快变革的实现速度，以及将技术置于公司的核心地位。我们强调技术战略应当简单、一致并始终深入各个市场，从客户和分销人员的角度了解他们的痛点。
我们的技术战略同时也是我们的业务战略，这是富卫集团最大的特色所在。我们的第一大战略支柱就是为客户和同事提供网络安全保障，因此在转型过程中也从未忘记过这项承诺。我们的第二大支柱就是加快变革的实现，这促使我们采用DevOps与CI/CD（持续集成/持续交付）以加快向云端的迁移。
我们对生成式AI及其带来的价值非常着迷，但同时也必须不断关注技术的实现基础。我们需要持续建设，这样才既不会被繁文缛节所束缚，也不致因为在未打好基础的情况下就过于冒进而走自我毁灭。
Sandeep Pandey，富卫集团
2020年12月，我们只有27%的工作负载运行在云端；短短三年之后，这一数字增长到了97%。这让我们能够以更快的速度和更高的敏捷性运营业务，这一点在新冠疫情期间显得尤其重要。
对于云服务，我们会随时提醒自己其必须具备良好的可扩展性与安全性。在我们与合作伙伴合作以快速提升自身云功能的同时，我们还需要确保拥有必要的内部专业知识。也正因为如此，我们才努力引入负责提供共享服务的云卓越中心。与此同时，我们还在想方设法提高运营效率。在这方面，FinOps（财务运营）等方案的落地在云成本管理层面发挥着重要作用。我们从自有资产中删除了180个应用程序，因此整个数字化转型过程绝不只是将应用程序原样搬迁到云端那么简单。
两年多之前，我们还创办了技术学院，鼓励员工们免费参加云认证培训。现如今，公司已经有2000多名员工获得了4000多项认证，所有这一切都让我们为未来的业务挑战做好了准备。
说到我们的第三大支柱，也就是把技术置于一切工作的核心。换句话说，技术不能作为事后才想到的补救性措施，而应当在产品和业务战略的考量与规划阶段就被置于中心位置。
在整个集团内部，我们为所有市场设定了11项KPI（关键绩效指标），因此每个人都有明确的努力方向。不同市场可能处于不同的起点，但其发展目标都是明确的，也就是如何一步步与集团的数字化战略接轨并达成统一的成熟度。
另外，我们每年都会重新制定战略。例如，随着AI科技的普及，我们开始研究如何积极拥抱这项技术。现如今，我们掌握着超过600个AI模型，用于欺诈检测和承保等多个领域。与此同时，我们还在认真研究AI治理，以确保模型中不存在或有意、或无意的偏见倾向。
在将大部分工作负载转移到云端之后，您要如何降低被超大规模云服务商锁定的风险，并保证在必要时仍具备一定的灵活性？毕竟这一切发生得这么快。
Pandey: 没错，所以我们才决定从起步之初就制定多云战略。但总的来说，哪怕很多人都强调他们在使用多云，但其中95%的工作负载往往也是交由同一家服务商处理。而我们非常清楚这一点，所以才会对工作负载做适当划分，希望尽量为早晚将要发生的问题做好充足准备。现如今，我们的工作负载是在Azure和AWS之间均等分配，因此如果需要从一家服务商再迁移到另一家供应商，我们也能够应付得来。在市场中，我们还会考虑城际级别的突发事件，因此不会出现单点故障的问题。
但我们不可能为Azure和AWS准备两套业务代码，这会严重拉低业务运行效率。正因为如此，我们才决定采用DevOps和Terraform等多种技术，这样我们只需要在集团的登陆区完成一次开发，就能将成果发布至任何云环境上。当然，期间还需要一些针对性的配置，所以我们才必须在内部培养专业人才和知识储备，而不能简单把一切外包出去。
我们也在研究与超大规模服务商之间的合同。例如，当我们定制并创建AI模型时，版权应当归我们所有，而非归超大规模服务商所有。我们还使用开放技术进行创建，这样如果有一天不得不更换服务商，也不至于被牢牢锁定在原本的合作伙伴身上。
那您要如何支持不同市场中各团队实现其KPI，特别是那些技术成熟度较低的市场？
Pandey: 我们专门为此建立了两项KPI，分别是云采用率和应用程序合理化水平。我们有着明确的目标，就是在第一年需要将原本27%的应用程序云端迁移率提升至70%。围绕这项目标，我们当然也研究了将其达成的必要条件。如果相应市场和团队缺乏专业知识也没有关系，因为我们已经在第一年中啃下了所有的硬骨头。我个人会定期与不同市场的CTO会面以跟踪应用程序迁移状态。总之作为领导者，我们撸起袖子、亲自动手处理任务的能力是非常重要的。
我们非常清楚这一点，所以才会对工作负载做适当划分，希望尽量为早晚将要发生的问题做好充足准备。现如今，我们的工作负载是在Azure和AWS之间均等分配，因此如果需要从一家服务商再迁移到另一家供应商，我们也能够应付得来。
这对我来说是项基本要求，毕竟我本人拥有工程技术背景。如果需要，我也可以参与到日常工作中来。这有助于让CTO们相信我将与他们站在一处，而不是粗暴地发号施令并让他们陷入困境。我们也会庆祝种种成就，在每次解决一个重大问题后分享喜悦、表达赞许。这种欣赏与认可的文化是我们企业价值观的重要组成部分，而以身作则永远是证明这种价值观的核心方式。
另外我们还需要时刻意识到，人们会从技术领导者身上汲取能量。他们会追随你、观察你，所以你必须保持真实，在做自己的同时始终与他们团结一心。对我来说，这才是引导公司走向成功的关键，。毕竟我们每个人都有繁重的工作需要承担，而幸运的是，包括高管团队在内的每个人都在身体力行地支持我们。
我们已经谈了很多各技术团队之间的协作案例，那你们是怎么让业务团队也参与进来的？
Pandey: 如果没有全体团队的参与，任何技术战略都将无法奏效。我曾向不同市场的所有CEO们介绍过自己的技术战略，听取他们的意见并采纳每个人的建议。这也是我们在全体项目中所一直遵循的参与模式。举例来说，在产品开发过程中，我们会与产品的分销团队开展合作。我们的集团首席数字官Ryan Kim和我的团队也会与各业务部门密切交互，以确保随时掌握他们面临的挑战。如果我们有了新的技术解决方案，也会考虑如何以一种更有意义的方式将其呈现在业务部门面前。
就个人而言，我其实非常热衷于参与其中。我每个月至少会与各分部的CEO交谈一次，可能是通过电子邮件、也可能是拿起电话直接询问那边的进展以及是否需要帮助。此外，流程闭环也同样重要，这不仅仅是要完成特定的任务。其实各种企业都很擅长完成前97%的任务，但最后这3%却往往对协作技巧有着极高要求，也正是人们最欠缺的部分。也正因为如此，我才特别强调不要让问题悬而未决——如果问题的主体已经得到解决，那就一定得找到能让人完全满意的收尾方式。
现如今，全球各地都缺乏技术人才，那您主要依靠内部培养、还是与合作伙伴/供应商配合来增强技术能力？
Pandey: 我们有着非常健康的内部培养和合作伙伴专业知识组合。对于生成式AI等新兴技术，我们选择与微软等合作伙伴携手，但在内部也建立起AI技术学院。在技能匮乏的领域，我们会优先从合作伙伴那里寻求帮助。必须得承认，我们不可能把所有问题都交给内部来解决——例如，假设有一个重要的项目需要我们要求监管要求在六个月内完成，那我们就会聘请合作伙伴来增强我们的队伍，毕竟我们没有无穷无尽的优秀人才可以调配和部署。但在工作完成后，我们会转而在内部培养能力，逐渐摆脱对外部力量的依赖。
即使未来将有更多相对简单的任务可以由AI或者机器人技术自动完成，也肯定会有一部分核心工作需要依靠我们的内部员工来承担。而所谓“核心”，就是指与我们工作负载的高度契合。这些工作负载安全吗、是否涉及网络分段、流量在哪里流动、流量集中在哪里，最薄弱的环节又是什么？拥有这种可见性正是我们业务的核心，而提供技术能力只是其中的一个环节，其最终目标永远是帮助市场根据我们在另一市场已经做出的工作推出新的服务。
我们还会定期组织全体员工大会，不仅要借此机会跟踪各部门的KPI，也会分享来自不同市场的经验。我们还邀请分析师和其他意见领袖等外部发言人介绍保险行业的最新动态。我们非常需要这种由外而内的视角来让公司始终保持谦虚谨慎。
我们构建的内部能力之一，就是对架构及中间技术栈进行模块化改造，由此支持我们客户、分销人员和员工的体验。据所知，之前还没人把这类工作视为明确的任务并制定相关策略。很多同业企业仍然在犹豫，但我们已经遥遥领先。例如，通过模块化的地址变更等功能，我们只需创建一次就能在各处前端系统上灵活使用。
我对您所说的模块化非常认同。从企业架构的角度看，这绝对是一项极具前瞻性的探索。由于不同团队往往会构建不同的产品来解决同一个问题，所以为其打造统一的平台将有助于减少技术债务。
Pandey: 您说得很对，对于任何业务来说，拥有坚实的基础都非常重要。当我们面对一座冰山，最重要的是看看它在水下还藏着什么，那里肯定有更多值得挖掘的部分。我们对生成式AI及其带来的价值非常着迷，但同时也必须不断关注技术的实现基础。我们需要持续建设，这样才既不会被繁文缛节所束缚，也不致因为在未打好基础的情况下就过于冒进而走自我毁灭。
那有没有什么难题，让您时至今日仍然夜不能寐？
Pandey: 那永远是网络安全问题了。毕竟保险业务的性质让我们在每个市场上都受到监管。最让我夜不能寐的，就是如何确保我们不会错漏那些非常明显的缺陷。印度有句名言，就是烛火旁最暗的地方就是火焰的下方，俗称灯下黑。我们绝对不能掉以轻心、必须时刻保持警惕，毕竟如今的恶意攻击者也变得越来越老练。而且在生成式AI以及更强计算能力的支持之下，他们造成的威胁也已超越历史上的任何时期。