对话｜五问揭秘企业级决策的奥秘

21世纪经济报道 见习记者 林秋彤 北京报道

近期，由机械工业出版社力推的《好范式，好决策：To B的决策逻辑》一书正式出版上市。

企业级市场（To Business，简称To B）行业近年来在我国有了长足的发展，尤其是在科技领域。随着数字化转型进入深水区，科技类技术和产品的国产化兴起并迅猛发展，To B行业大量创新企业涌现，也广受市场和资本的追捧。从另一方面来说，To B的业务相对复杂性高，无论是To B企业内部的决策，还是客户甲方的决策，因业务水平、管理者认知和行业不同大相径庭，决策水平和对企业业务的影响也千差万别。

《好范式，好决策》一书的作者黄震华女士，在多家企业担任首席市场营销官（Chief Marketing Officer，即CMO）超过15年，先后任Moka的CMO、日立数据亚太区CMO、业务增长官、易宝支付市场副总裁等职。记者采访到了本书作者黄震华女士。以下是记者的采访手记，选择了访谈中精彩的5个问答，跟读者分享本书作者是如何拆解企业级决策的奥秘的。

21世纪：为何写一本以企业级业务决策为主题的书？

黄震华：“企业决策逻辑”是一个非常宏大的话题，这也是我从学生时代走到高管岗位一直萦绕脑海的话题。从更广阔的时间和空间来看企业的发展，一个个企业的发展路径就是由大小不一的具体决策书写的，一个管理者职业和事业的发展，也是一个个连续的决策书写的。在关键的十字路口的决策，决定了企业的成败生死。对于许多企业及其管理者来说，决策的过程听起来简单，却实则充满挑战。怀着对 “企业决策逻辑”的深切敬畏，再加上从2020年开始，整个经济环境和企业的经营理念发生巨大变化，”如何在巨大不确定性的环境中进行企业重大决策“这类话题，这两年被众多企业家朋友市场提起并反思。

企业决策横跨多个专业领域的管理实践和学科知识，诸如战略与管理学、组织发展与领导力、行为经济学、心理学、统计学、数字化技术和AI等。也许正是因为这个原因，我们很少看到有关于企业级决策方法论方面的系统性论述和文章，因为有实践经验的企业家和高管都不一定有时间系统性做研究写书，而做学术研究的专家未必有大量的资源和时间深入业务一线进行调研。因此大量的管理者在决策中，是没有参照系的，也没有相对系统性的方法论可以学习参考。

在这个充满不确定性的时代，未来将出现大量的小型企业，甚至一人公司，这些新兴企业的创始人和管理者迫切需要掌握决策背后的逻辑与基本能力。希望本书能够帮助中小企业创始人、高管、新晋管理者以及对企业决策感兴趣的读者更好的理解并思考“企业决策“这个话题。

21世纪：书中指出了“企业决策的5大窘境”，能否就如何看待不同类型的企业在这5大窘境中的表现简单聊聊？

黄震华：企业决策的本质，是针对具体决策问题，基于已知的信息，为企业在诸多的可选路径中进行抉择。换句话说，就是用“已知“来选择”未知“，用已经发生的”确定性“来抉择”不确定性“，本质上，是以管理者的当下认知做出对未来的判断。这是一个有着巨大难度的事，因为谁也不是先知，能够在企业发展上未卜先知的，除了极个别的天赋型企业家，比如马斯克、乔布斯、任正非、张一鸣等，大部分的企业家和管理者，在决策上摸着石头过河，一边探索一边总结经验。正因为如此，在决策道路上，企业有跑偏的风险和可能，也有一击命中快速成长的机会。还有的企业，因为决策上的小问题不断重复，小问题逐渐被放大，将企业逐步拖入决策陷阱，陷入决策窘境。

从一个企业的决策模式，相当程度受企业创始人的认知、企业组织形态、企业核心价值观影响。企业的决策力，相当程度体现了企业在竞争中的战斗力，也体现了企业的生产力。遭遇如上5种决策窘境的企业，受多种因素的影响，最核心的无非源于3个方面的根源问题：一是企业决策的本质，企业决策本身是围绕业务，对过往和当先业务形势的信息搜集、分析和判断，以此对未来企业发展的路径和可选方案进行评估，并选择其中成功的概率最高的一条发展路径，本质上是基于对过去业务的认知，做出对未来发展不确定性的预判。但我们知道谁都不是先知，这个预判其实是有很大难度的；二是企业家的认知和性格特点，比如管理者的认知偏差、信息茧房、对自己的认识、一些性格上的优缺点等；三是企业的组织文化和制度问题：组织架构落后于企业发展、岗位设置权责不清、企业核心价值观和文化模糊或者存在偏差、制度和流程混乱等。

作为企业创始人和管理者，一旦发现自己的企业开始出现这些典型的决策窘境的迹象，就需要警觉起来，找到问题的原因，并系统性进行优化和调整。切莫因为对一些艰难决策一时的疏忽或者回避，或者是不好的小习惯，听之任之，成为惯性甚至最终放大，成为一个企业组织和文化上的结症，企业和管理者最终也都会为此付出代价。

21世纪：To B业务本身能够做大，需要做到哪几点，或者说具备什么条件？To B业务高质量决策的秘诀是什么？

黄震华：To B的业务本身是一个长线生意，从各个环节来说交互比To C的生意复杂很多，因此总体生意周期长，讲究长期价值。很多To B的业务起步并不难，只要有一个能够基本满足某一个特殊场景的产品或者服务，有几个关系比较铁的企业客户，就可以起步甚至活1-2年。但是要做大，要跨越鸿沟形成规模化业务，仅仅是依靠简陋的产品和几个客户关系是不可能的。一个高成长性，最终能够成功实现规模化商业成功的To B企业，一定是要构建几个方面的关键能力的，第一是产品，产品本身必须要能够真正为客户带来价值，解决客户的实际痛点和问题，并且还相对竞争对手来说有明显的差异化优势；第二是营销体系和品牌，能够不但让市场和客户信赖，还能够吸引越来越多的潜在客户关注并通过营销体系高质量转化成购买订单；第三是实施和服务，能够保证客户下单购买后，能够真正享受到产品和服务带来业务价值，能够让产品在客户的业务中解决客户的问题；第四是企业的组织能力，客户采购和使用的生命周期相对时间长，任何一个疏漏都可能会给客户的业务造成极大的损失，因此非常考验To B企业的业务流程以及各个部门的协同作战的能力。

因此要做好To B业务的决策，是一个复杂性极高的事情。从业务本身的角度要把握好上面提到的To B业务的4个关键能力。从决策的方法来说，有两个基本点四大原则需要遵守。两个基本点分别是坚持长期主义和选择先进的决策模式，四大原则分别为：决策问题目标和决策依据定位清楚、最求信息搜集尽可能的客观精准、最大可能搜集创新的解决方案、有效把握风险和红线。

21世纪：一个企业的采购决策是非常复杂多变的，对于To B企业应该如何把握甲方的采购决策？

黄震华：甲方企业的采购决策看起来的确是复杂多变的，但是也有规律可循。甲方采购决策的底层逻辑取决于甲方企业的业务变化和业务需求。所有的采购都是需要通过获取供应商的产品和服务，来满足甲方企业业务发展的各种需要，有的是跟核心业务相关，有的是相对边缘的业务。无论哪类，必定是甲方在业务经营中，无法通过自身的能力快速解决的问题。所以，把握甲方的采购决策，需要深刻洞察甲方的业务需求。

从另一个方面来说，围绕甲方采购生命周期的每个关键阶段，乙方建立对应的业务模式和流程。我在本书中专门就“如何把握甲方的采购决策”提出了“客户采购周期的双螺旋模型”，作为乙方企业可以参照的模型来构建应向甲方业务决策的长效机制和业务模式。

举例来说，通常To B企业都会有那么最核心的几家客户，有较强的客户关系。通过强链接的这样的客户关系打下几个关键订单。但是想要把握更多的潜在客户的采购需求，进行批量化的市场渗透和拓展，单单依靠销售团队一对一的客户关系是相对比较慢的，也很难快速规模化扩张。所以一定是基于产品解决客户需求的收敛和总结，找到精准有力的产品价值定位，建立品牌美誉度和营销获客的机制，来吸纳有潜在业务需求的客户，进行系统性批量的商机线索的孵化和订单转化。在客户订单转化之后的产品实施和长期的客户服务阶段，也不能够忽略，这个阶段是客户的需求被产品真正满足，产生客户价值的阶段，需要整合客户服务、产品运营、市场营销等各个职能建立联动机制（有的企业称之为“客户成功”）保证客户使用体验，并转化为持续的续约、增购和口碑传播。这个阶段最容易被To B企业忽略，但对于业务其实至关重要。

21世纪：对普通管理者如何做出高质量决策，有什么建议吗？

黄震华：决策是每一个管理者终身的必修课。天赋型的管理者是很少数的，大部分的普通管理者都在决策上，是从小白逐步成长起来的。这是一个必经的成长和历练的过程。有四点建议，希望对普通管理者快速提升决策水平有所帮助：第一个建议是，认知和思维模式上，建议大家首先对决策这个事要有敬畏之心，因为这毕竟是以过往和当下的认知，对未来的不确定性做出的预判，是有相当的难度和风险的。因此尽量避免习惯性的随意的决策，俗称拍脑袋。当然有的时候的形势所迫，不得已必须做出快速决策。但是从思维模式和习惯上，尽量从客观事实出发，抛开成见和包袱，理性决策。

第二个建议，是借鉴和采用经典的决策范式，来辅助自己和团队应对复杂的决策事项。过去50年，在学术界和企业界总结并流传一些非常经典的决策模型，包括本书中也介绍了30种决策模型，各有对应的决策场景，可以选用参考。书中也介绍了我原创的“P&D企业决策模型”，适用于多种决策场景，以简单明了的5大关键环节覆盖决策事项的闭环全程，并且其中每个关键环节都提供了系统性的方法论和工具，普通管理者可以做到拿来就用，简单易学。

第三个建议是，持续研究人性，自我修炼。管理者的决策，既需要顺应人性，但也是对抗人性的。顺应人性，是指决策本身是决策者的个人认知和判断，决策者对自己有多了解，决策中需要善用自己优势劣势；同时要了解自身企业和内外决策链条上的不同的人，把我这些关键人物各自于公于私在决策上的底层逻辑和需求。决策也是要对抗人性的，是因为要成为优秀的决策者，要听得进去不同意见，容忍有建设性的内部冲突和反对，需要不断突破自己的信息茧房和舒适区。优秀的决策者，要懂得平衡大我和小我，有效管理自身的虚荣心和对一言堂权力的欲望，在决策中也更要直面自己的缺点弱项，让更优秀的团队成员承担更多的决策职责。甚至管理层团队作为决策链条上的重要参与方，都需要进行这方面的修炼。

第四个建议是，允许犯错，但以决策复盘不断总结提升决策水平。决策能力是一个逐步提升的过程，因此不断在实践中演练、试错、复盘，才能够快速成长。没有那个管理者能在所有的决策上都高分，需要允许自己和团队在决策上犯错（当然要尽量控制风险），在失败和教训中快速总结经验，才能真正逐步度过决策小白的阶段，逐步提高决策质量和能力。

现代管理学大师Herbert Simon说“管理就是决策”，我非常认同。一个企业，一个企业家的决策水平，就代表了他的管理水品。从一定程度上，企业和企业家的决策力，也体现了企业的生产力。因此，对于管理者来说，决策是一生的修行。