隔离2个月 竟是团队建好接班人制度的黄金时机

商周百大顾问团不断电直播，每天邀请一位企业经营者，用45分钟阐述一个观念。(来源．Dreamstime)

商周百大顾问团不断电直播，每天邀请一位企业经营者，用45分钟阐述一个营运观念。为什么周一不是开盘点会议的好选择，而隔离假期，竟然会是团队建好接班人制度的黄金时机！两位顾问有极为精辟的论述。

30分钟》

开个有效的会：周二举行、半小时要搞定！

两岸目标管理第一教练、智纬管顾总经理　张敏敏

担任专职讲师前，我曾在法商、日商、美商等跨国企业工作，让我发现，要把工作做好，必须订好目标，把细节做过程化的管理、跟催，必须跨时区、跨文化、跨语言，一层一层沟通，这就是远距管理。

远距管理最重要的，是目标设定、计划执行。通常总部会给一个大方向，就是愿景，经理人要订出自己的方向，就是小愿景，接着协助员工拟定具体计划，透过表格订执行方法，这就是目标管理的内涵。

有目标，但要做到执行力，就要靠开会，尤其远距时代，开会更要精准，要拿表格、数字来开会。开会有一个很重要的原则：瞻前顾后。假设8月开会，会先瞻前，看7月有做到没做到都要讨论，再看8月状况；也要顾后，看9月的计划是否需要修改，开会时间分配，该月要占最多。

会议要固定时间，员工才有时间准备好资料、数字来开会，不要星期一开会，等于要员工假日准备资料，星期二开会最好，大家有缓冲时间，开会最漂亮的时间是30分，不要超过1小时。

主管千万要控制自己，不要随便说开会就要开会，尤其远距，临时会议让员工的生活被打断。对主管而言，不出手，比出手要难，有时候忍耐一下，莫慌莫急，要给团队思考的空间。

目标订定后，要做过程管理，要注意以下4点：一、分工清楚，相互补位。二、要先处理员工的心情，不要先处理事情。三、主管不要急着给答案，多提问，因为答案在员工身上。四、要看结果看数字。

开会要用数字，不要用经验，因为经验会让你困在以前，不会创造新的未来，要透过逻辑，才能创造新的方法，有数字才能有逻辑，训练员工用数字、逻辑讲话，才会让我们度过难关。

如何训练？主管有3大提问法：一、「因为……所以？」例如：因为客流变少，所以业绩变少是吗？二、「如果……？」例如：如果不要靠旧客，我自己要找新客？三、「是吗？」例如：我这样做就可以做到我要的客制化服务吗？这是我要的，是吗？

远距管理最重要的是数字、逻辑，「以目标做管理，以逻辑做管理，你不用管人在哪里。」

2个月》

出差隔离2个月，建接班人制度的最佳时机

台湾最大针织厂旭荣集团执行董事　黄冠华

疫情前我们大部分的时间，都只放在紧急但不重要的事情上，疫情就多出一段时间来，可以做重要但不紧急的事情，好比人资教育训练和培训计划。

这时我开始加深板凳备位，发掘本来没被看到，但后来被看到的人才，但我的想法是，每个人都可以备用，要看你放在哪个地方。我跟所有干部说，现在干部来回出差和隔离需要1、2个月以上，你要想你不在时，备位人选是谁？代班人是谁？接班人制度趁此建立起来。

西方文化里面，谁接、谁备位代班都很清楚，东方是大家长权力制，要建立代班制，我等于是跟大文化抗衡，过去我有局部做安排，但是还没有做到全面，现在因为疫情让这些制度更容易推动，目前大架构OK，但是还不够全面。

我启动一个大型的MA（储备干部）计划，招募新人，新人进来要怎么下放到每一个单位，是否有更多的配套和机制，初期培训费用和成本由总公司吸收，能够发挥战力的时候再由各单位吸收，危机时候正是推动教育训练的好时候，能不能跨界找到人才，做重要但不紧急的事，CEO可以趁此时重新厘清优先顺序。

我在人才端也下不少功夫，增加公司人才向心力。

我送过非洲模范员工10只母山羊，母羊怀孕生小羊，现在有一圈羊。这对品牌很有说服力，给钱一下就花掉，给羊，是给他一个生命和希望。

疫情间很多干部一整年都没回家，当全产业面临一样的挑战，你能为员工多做点什么？我准备了一个大礼包给同事，获得很大回响。

当大家在防守时，我进攻，我是先蹲后跳，蹲得越低，会跳得越高。

商业周刊1757期