远见／培养人与制度 接班不是「传钱」
主持╱《远见杂志》副总编辑 李建兴与谈╱建大工业总裁 杨银明葡萄王生技董事长暨总经理 曾盛麟升恒昌总经理 江建廷香港中文大学金融系与会计学院联席教授 范博宏
探讨家族企业传承，已是新显学。企业家都应该将接班计划，视为一生最重要的计划之一。想要成功传承，秘诀就跟婴儿学走路的道理一样，最难的不是规划，而是练习。
2019第17届华人领袖远见高峰会「华人企业〈新传家学〉」场次，邀请三位企业家，和研究华人家族企业传承议题之权威学者，分享接班甘苦谈，以及剖析世代传承的核心问题。
现场来宾归纳出多项练习关键，包含家族成员要有共同价值观、愿意成长与沟通的意愿、也要制定一套彼此同意的冲突解决机制。
在接班与转型的双重压力下，如果能在父辈基础上创新，保持谦卑，结合自我专长，组织专业团队，提出客观执行方案，就更有机会成功。以下为论坛精华：
李建兴传承做不好，企业恐被淘汰
1970至1990年代是两岸三地华人圈创业高峰期，第一代创业家正迈入高龄，大家都在问「谁来接班？」一股华人企业新传家学正在兴起。《远见》持续三年关注家族企业传承接班议题，调查发现台湾有近七成中小企业面临交棒的关键时刻。传承做好，企业可永续经营；传承做不好，企业恐被淘汰。正视接班，刻不容缓。
1973年底，我从美国回到台湾，46年了。我排行第八，本来不是外人眼中认为的接班人选。我父亲很早就有接班意识。
当年我读台大机械系，因为他的建议，认为家里做轮胎、橡胶工业，便要我大二转到化工系。毕业后到美国读硕士，还拿到博士奖学金，但爸爸担心我有博士学位后，会走向学术或教职，劝我不要读博士，叫我到美国一家自行车公司上班。工作一年后才回台。进到建大后，大部分营运还是爸爸负责管理，我从业务做起，随后公司一直往海外扩厂，我也跟着慢慢历练。
爸爸70岁前就从橡胶公会理监事卸任，让我担任这类产业公会或社团职务，当时我是工会里很年轻的理监事代表。得以在公司营运之外，有更多学习机会，这也是一种传承。
对第三代孩子们，父亲也有安排。我两个外甥、大姊和二姊的小孩，都在美国读书。父亲指定他们一定要回建大上班。其中一位跟我一样，台大化工毕业。
父亲70岁时，将董事长交棒给我。他没有明讲为什么是我。但我认为自己跟他共事较久，个性合、想法与价值观接近，这样传承才容易成功。
我当了24年董事长，去年也交棒给弟弟。两位外甥升到副董事长和代理总经理，担起更多责任。或许再5、6年，第三代就会全面接班。
早年我接棒时，台湾靠工资和汇率优势，经营企业只要专心把产品做好。但随着缺工、台币快速升值、股票上万点，很多经济局势都影响企业存续。产业也在变，各种新科技、生产技术都不同了。世代要接班，担子确实不轻。
在建大，传子是选项之一，但不是唯一。很庆幸地说，建大传承算顺利，家族向心力是重点。
我是老幺，有一位大10岁的哥哥，和大8岁的姊姊。回台湾前，在英国住了15年，压根没想到要回来工作，更遑论是接班人。
早年父亲多次询问是否回台湾，我都没被说服。后来看到父亲年纪大了还那么辛苦，直到2010年才回来帮他做事。初期水土不服，很想逃回英国。内心一直将自己定位成专业经理人，总觉得有一天会再回英国。
父亲2014年过世后，我却成为董事长和总经理。但这是董事会选的，不是因为父亲生前明言要我接班的。
我当时已是执行副总，专业不是大问题，但要扛起的责任一下变大，再也没有父亲当董事长、在背后当靠山。我这才体悟，真的是「回不去了！」这是我的使命，要对父亲负责，也要对400多位员工与他的家庭，以及股东负责，告诉自己一定要把家业撑起来。
葡萄王今年迈入50年。回想2010年，员工平均年龄46岁，只有1∕3会用电子邮件，企业风格非常中古，我花很多时间改革、调适新旧文化。
很多资深员工18岁就进公司，要改变工作方式、重新学东西，很不容易。我采用软性改革，施行新政策前，一定先跟员工沟通，且不会马上生效。比方以往没有制订KPI，而且不管考绩如何，大家都领一样的年终奖金。我订出KPI，并将考绩和年终奖金连动。新制度公布的隔年才正式实施，给所有员工适应期。
公司要转骨，过程一定有波折，甚至因为我接班，家族间也有冲突、面临分裂危机。尽管有不如意的事，但与父亲共事的四年，是我们最亲近的四年，我不后悔回台湾。
江建廷建立文化、扩大资源、广纳人才
在台湾的人只要出国，就一定会用到升恒昌的服务。升恒昌长期经营机场免税店，管制区内九成商店由升恒昌经营。近年还跨足饭店业，迈入转型。
从小被爸爸送出国当小留学生。上面有一个姊姊，但我是家里唯一男丁。无可避免地，有一天要回到家族事业上班。
我相信所有二代都很讨厌被贴上「二代」的标签，甚至可能讨厌被说「接班」家族企业。很多时候，企业传承很难有固定章法，没有老师能教你怎么传承。
我25岁时，爸爸身体不好，要我帮忙分担家里业务。我为了亲情，抱着在家里做长工的心态。
年轻时很少跟家人互动。跟爸爸一起工作，开始学着从员工的角度去看爸爸，很多事跟用儿子眼光看爸爸不一样。慢慢看懂爸爸处理问题和看待事情的方式，变得更加理解他。
跨行投入饭店业，如果回头再来一次，我肯定会说不要做饭店，有太多细节要顾，非常辛苦。
当初说好由我全程筹备澎澄饭店，但爸爸看过我的计划案后，隔天一早8点找所有主管开会，内容几乎全被他推翻。重点是这场会议根本没通知我。当下觉得自己的努力全盘被否定，其实我很气，眼前一片黑、觉得自己都脑充血了。
怎么做饭店，我跟爸爸意见不同，还是要靠沟通。我用很多资料和数据当佐证，让他明白我规划的道理是什么，慢慢化解冲突。
我还是职员时，当时总经理跟我说，如果有能力把他干掉，就能当总经理。培养接班人的时候，心态就是要想着怎么建立公司治理文化、让资源效益最大化、吸引专业人才，怎么把自己干掉。
这几年当总经理的心得，一位好的经营者，不只看业绩和经营能力，还有你的社会责任、未来愿景。培养好的接班人绝对要20年，这应该被所有经营者放在心中，是一项最重要的计划。
范博宏成功传承计划，最难的是练习
我常说接班人要花20年培养。听完几位企业家分享，我满担心的，大家接班过程有些似乎是凭运气，欠缺及早规划。好在几位都够努力，是成功接班下的生存者。
我深入研究过250家华人家族企业传承案例，也实际辅导30个家族企业进行接班。发现家族企业接班，平均造成市值六成损失。
接班不是把钱传到下一代，是要培养人和制度。掌门人要有智慧，具备长远眼光，开放心态，才能把对社会有价值的事业延续下去。可惜多数企业掌门人都很固执，不相信自己会有无法继续承担公司责任的一天。
我接触华人家族企业，发现台湾人是最「ㄍㄧㄥ」且最难沟通的，往往不想撕破脸，逃避面对问题，有话都往肚子里吞，一家人意见不合时，更不知道怎么做决定。
最好的掌门人要能培养家人成为负责任的股东，培养一批能辅助家族的专业人才，建立适当的激励、监督、和合作机制。
规划传承计划，不是最花时间，更不是最难的。最难是练习。如同婴儿学会走路前，要跌倒100次；歌手要上台唱1000次，才能成为明星。
培养一个能跨代合作的家庭，花20年已经算客气了。就像练习举重，都是从10、20公斤开始，不可能一下子举100公斤。牵涉到公司战略、股权这种大事，家族若没有练习过，要在困难的议题中寻求共识，不可能会顺利。
家族企业包含股东、专业经理人、员工，都要练习如何共事相处，透过不断磨合，彼此适应。至少要有共同价值观的目标，成员间要有自我成长意愿，愿意沟通。更要设定决策机制，当家族有不同意见时，才能找出一条路。
综合我过往的研究，在接班与转型的双重压力下，如果能在父辈基础上创新，保持谦卑，结合自我专长，组织专业团队，提出客观执行方案，就更有机会成功。
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