宫玉振：不确定环境下打胜仗的关键领导力

题记：2021年9月9日，由正和岛、机械工业出版社华章分社和北大国发院BiMBA商学院EMBA中心联合主办的“《打胜仗》新书悦读会暨北大国发院EMBA论坛”在北大国发院承泽园举行。本文根据北大国发院BiMBA商学院副院长、学术委员会副主任宫玉振教授的主旨演讲整理。

拿破仑在滑铁卢失败后被流放到圣赫勒拿岛，蒙索朗夫人问了他一个问题：什么样的部队是好部队？拿破仑的回答是：“夫人，能打胜仗的部队。”

战争和商业有一个共通的特点，都要靠结果来说话，都需要胜利。失败会影响组织的士气，持续性的失败会从最深层毁掉这个组织，而打胜仗本身就是一种激励。我们经常说一句话叫“从胜利到胜利”。持续不断地打胜仗对一个组织的团队建设至关重要，就像滚雪球一样。所以，“打胜仗”是一个非常重要的主题。

战争最大的特点是什么？充满不确定性。今天我们都知道“VUCA”这个词，这本是美军在上世纪80年代提出的概念，后来应用到商业领域。战争环境就完全符合VUCA的定义，充满易变性(Volatility)、不确定性(Uncertainty)、复杂性(Complexity)和模糊性(Ambiguity)，而战争必须取得一个确定性的结果，就是胜利。

这就需要一个取得胜利的要素——领导力。越是在不确定的环境下，组织越应该找到那些不变的东西，因此领导力特别重要。回顾历史，在战争环境下，要想带领团队持续不断地打胜仗，领导者至关重要，他必须对所有结果负最终责任。

在我看来，在不确定环境下，领导者的领导力至少应该有最核心的三条——坚定信念、勇于担当，协同作战。

坚定信念

越是在不确定的环境下，越是在充满种种压力甚至负面信息的环境下，领导者越要展现出强大的信念和信心。

苏军元帅朱可夫曾经说：“当其他条件相同的时候，赢得大规模会战乃至整个战争的是这样的军队，他们往往具有不屈不挠的夺取胜利的意志，了解作战的目的，意志坚定，忠于指引他们战斗的旗帜。”这对领导者而言至关重要。

这样的理念不只国外军队有，中国古人早已指出。战国时期的兵书《尉缭子·战威》讲：“未有不信其心，而能得其力者；未有不得其力，而能致其死者”。如果他内心对领导者没有强大的信心，他不会给你出力，更不会把命交给你。

当环境完全不确定时，你唯一可以确定的就是你的信念。在这种情况下，领导者的信念至关重要，绝大多数人是因为看见而相信，这是普通人；领导者必须相信你的相信，因为相信而看见，这是领导者和普通人不一样的地方。领导者必须有这种穿透不确定的信念，来作为整个组织和个人的指南。这种信念所激发出的力量远远超出我们的想象。

领导者提出的愿景不是让下属去挑战的，作为下属，作为团队，只能努力去证明这个愿景，所以愿景需要你相信，只有相信才会去做，去做以后才会证明你是对的。如果你不信，愿景就不会成。我们经常讲“要相信相信的力量”，很多情况下一切都是不确定的，甚至可能形势的压力极大，但你依然必须相信。

二战时期英国著名元帅蒙哥马利曾在回忆录里写道：“一个指挥官最宝贵的品质之一，也许就在于他在计划与作战行动中传播信心的能力，尽管在他内心对结局并没有太大的把握。”把信心传递给组织的每一个成员，这是领导者必须要做的事情。

毛主席讲过：“有利的情况和主动的恢复，产生于‘再坚持一下’的努力之中。”再坚持一下，再坚持一下，再坚持一下，这背后就是一种信念。

长征出发的时候，中央红军有八万六千人，后来经过雪山草地等一系列征战，快抵达陕北时只剩下不到八千人。按周恩来的话说，红军已经被拖得就剩下一副骨架子。这时候，他们刚刚经历了跟张国焘的分裂，毛泽东说这是他一生中的至暗时刻。接下来过了六盘山要进陕北，陕北是什么情况？未来到底怎么样？没有人知道，一切都是不确定的。但是在六盘山，毛泽东写出了那首著名的《清平乐·六盘山》“天高云淡，望断南飞雁。不到长城非好汉，屈指行程二万。六盘山上高峰，红旗漫卷西风。今日长缨在手，何时缚住苍龙？”从这首词里，我们感觉不到任何郁闷、沮丧、迷茫、彷徨，反而是一种乐观、信心，一种未来就在我眼前，全局就在我手中的信念。

这就是领导，当整个组织处于极度迷茫和不确定环境中时，能用自己内心的火燃起大家重新战斗的欲望，能够把强大的信念和意志力传递给组织的每一个成员。

坚定的信念，是征服所有不确定性的一个最根本的力量，是领导力核心中的核心，关键中的关键。

勇于担当

勇于担当是不确定环境下领导者一定要有的特质，其核心是“没有任何借口”。西点军校认为，“军官只有两种，一种是合格的，另一种是不合格的。为什么不合格？因为他们在寻找借口。”

无论是在战场上还是在商业环境中，如果领导者自己给自己找借口，那下属更是可以找出一万个借口来。这样的组织根本不可能有战斗力，更不可能打胜仗。

中国古人曾讲:“将死鼓，御死辔，百吏死职，士大夫死行列。”作为将军就要战死在指挥岗位上，作为御手就要战死在驾车的岗位，作为文官就要死在职位上，作为军官就要死在作战行列之中。这就叫执行，这就叫担当。

我们每个人都有自己的职责，但当环境不确定时，你的职责和实际产生的问题会出现不匹配，你会遇到很多超出你的职责范围的事情和挑战，这种情况下，有没有担当意识就是能不能带领团队取得胜利的关键。

据说，杜鲁门总统的办公桌上曾经有个牌子，上面写的话翻译成中文是八个字：“责任到此，请勿推辞”(Responsibility for this, please do not put off)任何问题到了我这里来，我都不会推辞，必须担当。

美国政治学教授小埃德加·普里尔曾经研究过美国一些著名将军，最终写成了一本书《十九颗星》，因为书里四星上将、五星上将加起来共有十九颗星。他总结道：“领导人的职责通常说来有‘分内的’和‘分外的’，一个合格的领导者只专注于做好分内的事，但对于一个卓越的领导者来说，仅仅完成分内之事是不够的。他的品格会促使他去做那些直接责任之外的，但对整个组织的发展有重大影响的事务。”

环境是不确定的，领导有时候也不可能把整个战争全貌或者所有细节都考虑清楚，因此，是否具备担当意识非常重要。

美国研究领导力的专家约翰·麦克斯韦尔讲：“作为管理者一定要记住，要做好‘分外’的工作，如果你完成额外的工作，那么你一定会超越他人。如果你甘愿付出一切努力去推动企业发展，那么你就会成为企业的关键人物。在团队中出类拔萃的人会成为上司核心集团中的一员，上司对他们的期望值会更高，会希望他们能够树立‘完成额外工作’的观念。”所以，“领导希望核心集团成员完成额外的工作，承担额外的责任并进行额外的思考。但同时，优秀的领导也会给予他们额外的回报。”这就是一种良性的发展。一个好的组织里，上级要有担当，同时要有胸怀和格局来给下属提供更多担当的机会。

美国前总统林肯也讲过一句话：“每个人都应该有这样的信心：别人所能负的责任，我必能负；别人所不能负的责任，我亦能负。”好的领导者在不确定的环境下不是等待指令，而是根据组织的整体利益来做出他的担当。这样一来，就可以弥补人的理性的不足，弥补决策的漏洞，从而带领组织取得胜利。

协同作战

在战争环境下，仅仅靠自己单打独斗是不行的，你的生存完全靠你的团队，靠你的队友，你必须把你的后背交给其他人，同时你必须看好别人的后背。这种团队意识和协同作战的意识决定着个人的生死，更决定着团队的成败。

自古以来，战争中就特别强调协同意识。中国战国时期的兵书《司马法》讲：“凡胜：三军一人，胜。”三军一人，就是形成一体化。《淮南子》也讲：“千人同心，则得千人之力；万人异心，则无一人之用。”如果一千人一条心，一千个人的力量都可以释放出来；如果一万个人同床异梦，那就没有一个人有用。

我们北大国发院有一门课程《竞争战略与执行力》，由胡大源老师和我带领学生到山东孟良崮去体会战争中的决策和执行力。孟良崮战役中，我军用五个纵队把国民党整编74师包围在孟良崮，但是国民党在外围也对我们的部队形成了包围之势。当时蒋介石的基本战略方针是“里应外合、中心开花”，就是用74师在孟良崮山区吸引我军主力，然后以外围军队包围我军，逼我军决战，以消灭我军主力。蒋介石一直在寻找与我军决战的机会，在他看来，孟良崮战役是消灭华东野战军主力最好的机会。

对于陈毅和粟裕来讲，此战风险极大，如果不能消灭74师，就很可能被外围国民党军队消灭。当时国民党的增援军队远则一两天，近则三五里，有些师的大炮甚至已经可以与74师的炮火对我军阵地形成交叉火力。这场战役的走向是不确定的，周边环境是不确定的，但为什么最后74师被我们华东野战军全歼？为什么国民党的部队没能救出74师？因为没有一支部队是真心来救的。

1947年5月6日，74师全军覆没的十天前，74师师长张灵甫曾给蒋介石发过一封电报，把国民党军队失败的原因讲得淋漓尽致。他说：“进剿以来，职每感作战成效，难满人意。目睹岁月蹉跎，坐视奸匪长大，不能积极予以彻底性打击。以国军表现于战场者，勇者任其征战无已时，怯者听其裹足。牺牲者牺牲而已，机巧者自为得志。赏难尽明，罚每欠当。彼此多存观望，难得合作。各自为谋，同床异梦。匪能进退飘忽，来去自如，我则一进一退，俱多牵制。匪诚无可畏，可畏者我将领意志之不能统一耳。窃以若不急谋改善，将不足以言剿匪也。”

国民党里并不缺人才，但在这样的组织里首先牺牲的往往是那批最优秀的人。国民党的失败根源其实不在军事，而在于政治，败在我们今天讲的领导力层面。

如果不能形成协同作战的意识，组织基本就没法打仗。好的组织要怎么做到协同呢？“见义而行，不待命也。”（《孙子兵法》张预注）74师被包围的时候，蒋介石连下“十杀令”，包括畏敌不前者杀，见死不救者杀等等，但国民党军队依然没办法往前推进。

真正好的军队里，协同配合根本不需要领导去下命令。孟良崮战役中的一个小细节体现了这一点。当时共产党五个纵队把74师包围在孟良崮，国民党其他部队过来解围，其中最猛的一支部队是黄百韬的25师。这是一支杂牌军，如果他不好好打，蒋介石就要撤其番号，所以黄百韬是拼命在打。担任阻击黄百韬部队的是一纵一师，廖政国担任师长，因为主力全在孟良崮作战，所以廖政国只剩三个团，其中两个是地方部队，战斗力比较差。当时国民党整编25师打得非常猛，蛤蟆崮已经失守，共产党只剩下天马山最后一道防线。如果天马山被突破，25师和74师就会打通，74师就可以被解救，共产党的作战计划就会面临全盘失败的危险，会陷入极大的被动，甚至全军覆没。因此，天马山的防守变成了决定孟良崮战役最终结果的关键节点。

这时，廖政国手下只剩不到一个连，25师已经打到天马山半山腰，廖政国派出手中最后的兵力上去，但很快就消耗得所剩无几。在国民党马上要占领天马山，整个防线即将被突破之际，廖政国发现他身后有一支部队正在向孟良崮方向运动，他马上跑过去把这个部队拦下来，一问是四纵二营。廖政国是一纵，和这支部队没有隶属关系，但廖政国给这名营长讲了孟良崮当下的情况，希望他听自己指挥。但这名营长说我们也有紧急任务在身，廖政国就跟他讲，“如果天马山被突破，整个孟良崮战役就要失败，你现在必须听我指挥。”这名营长想了想，然后非常果断地说：“好吧，首长，从现在开始我听你指挥。”

就这样，廖政国率领这个营杀了出去，击溃了国民党进攻天马山的部队，又过了一个小时，74师全军覆没。因此，这个营后来被认为是改变了整个孟良崮战役走向的关键力量。

从组织的角度来讲，从隶属关系的角度来讲，这个营完全可以不听廖政国的命令，或者，这位营长完全可以说，需要先向他自己的领导去请示，因为他也有紧急任务要执行，但这位营长没有做出那样的选择。这就是一种自觉自发的配合与协同，而这就是协同的最高境界。这种“见义而行，不待命”，对每一个组织来讲都至关重要。

《打胜仗》书里有一篇我写的关于湘军的文章，湘军为什么能打仗？曾国藩曾经讲湘军的一个特点是“呼吸相顾，痛痒相关，赴火同行，蹈汤同往，胜则举杯酒以让功，败则出死力以相救。”后来华为把“胜则举杯相庆，败则拼死相救”写进了《华为基本法》，把湘军的协同精神变成自己的团队精神。

曾国藩说湘军还有一个特点是“齐心相顾，不曾轻弃伴侣。有争愤于公庭，而言欢于私室；有交哄于平息，而救助于疆场。虽平日积怨深仇，临阵仍彼此照顾；虽上午口角相商，下午仍彼此救援。”公开场合吵得一塌糊涂，回家以后把酒言欢，因为争的是公事，不影响私人感情。人与人之间不可能没有矛盾，平时可以闹得很厉害，但打仗的时候绝对相互配合，彼此救援，绝不影响组织内的配合。这就是好组织、好团队的核心特质，能持续不断地打胜仗，靠的就是这种力量的支持。

《孙子兵法》讲“善用兵者，譬如率然。率然者，常山之蛇也。击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。”真正的高手就像常山的蛇“率然”一样，你打它的头，它的尾巴马上就扫过来，你打的尾巴，它的头马上就咬过来了，你打它的腰，它的头和尾巴就一起攻过来了。这就是一种完全自发自动的协同。所以吴起在兵法里讲，“虽绝成阵，随散成行。与之安，与之危，其众可合而不可离，可用而不可疲。投之所往，天下莫当。”好的团队，即使被隔绝了，依然可以形成阵势；即使被冲散了，马上能恢复行列。这样的军队在任何环境、面对任何敌人，都可以打胜仗。这就是协同作战。

整理：白尧

编辑：王贤青

教授简介

宫玉振，北京大学国家发展研究院管理学教授、BiMBA商学院副院长兼学术委员会副主任。宫玉振教授主要的研究领域为大国国家发展战略、不确定环境下的领导力与竞争战略、战略文化与战略行为、中国文化中的领导力。