将「奖励」对齐「目标」 想要Ａ 却奖励了Ｂ？

将「奖励」对齐「目标」 想要Ａ 却奖励了Ｂ？（图/ EMBA提供）

学校跟学生都希望教授能够好好教书，但是教育体系奖励的却是教授进行研究与发表论文。因此，不难听到学生或者关心此议题的人抱怨，教授的教学品质有待改进。

哈佛商学院荣誉教授海斯科特（James Heskett）以此为例，提出了「为什么我们想要Ａ，却奖励Ｂ？」的常见问题。

他于哈佛商学院实用知识网路周刊（HBS Working Knowledge）撰文指出，大家常常都在说，公司要在乎的是长期表现，但是几乎所有的奖励，都在鼓励员工追求短期工作表现。为什么公司没办法真正将「奖励」对齐「目标」？

加州大学教授葛尼奇（Uri Gneezy），于今年三月出版新书「混杂的讯号」（Mixed Signals），试图解开这样的奖励之谜。

他于书中指出，奖励送出强有力的讯号，希望能够影响行为，然而大家嘴上说的跟实际做的往往是冲突的，因而造成奖励常常失败。这些吊诡的行为天天出现在我们生活中。

举例来说，公司执行长鼓励员工团队合作，但设计出的奖励全是针对员工个人的成功。又或者，公司执行长鼓励员工创新，但当员工出错时会受到惩罚。即便是知名企业也常犯类似的错误。

正确的奖励确实可以改变行为。奖励会发出讯号，但只有当主管说的跟奖励一致时，员工才会相信主管是说真的。公司需要的是设计出简单但有效的奖励，它应该混合了经济以及心理的动机。

经济的动机非常直接，说穿了就是：公司付给员工越多钱去做一件事，员工会越有动力去做这件事。至于心理的动机，主要分为两大部份，一个是送出的社交讯号，另一个则是送出的自我讯号。

社交讯号指的是，人会在乎自己在别人眼中是什么样子。例如，做事跑第一个虽然有其风险，但如果别人会因此觉得我们很勇敢、提升了我们在群体中的地位，那么我们就有了跑第一个的动机。

自我讯号的概念一样，只是并非在别人眼中，而是在自己在心中，希望自己是什么样子，这也会影响到一个人的做事动机。

公司想要设计的奖励奏效，就应该囊括前述的这些动机。

《EMBA 世界经理文摘445期》