林文惠：下一个30年 走向永续

全球人寿董事长林文惠畅谈公司未来方向。图／王德为

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「五合一」的全球人寿今年成立满30年，全球人寿董事长林文惠接受本报专访时表示，全球人寿多年来首重「稳健」经营，同时也极注意金融「韧性」，并鼓励全员「创新」，有独树一格的公司文化及竞争力，展望未来，将以「永续」作为下一个30年对台湾社会的承诺。

1994年成立的全球人寿，一开始是荷商AEGON（全球保险），中间并购美国家庭人寿、全美人寿台湾分公司、安盛国卫在台所有保户及相关业务，先是四合一，2008年金融海啸，掀起外商寿险离台潮，2009年中玮一（现改为中玮德惠）从荷商手中接下全球人寿，也算从外商转为本国寿险，2013年3月全球人寿承接国华人寿保户及业务，成为「五合一」寿险，2018年资产破兆元，站稳国内第八大寿险公司地位。

连续十年获利 资产翻倍

同时，全球人寿一边整合、一边调整体质，即便中间经历疫情等大环境波动，2014年到2023年依旧连续十年持续获利，且资产稳定成长，这十年几乎是倍增。

中玮德惠在15年前、即2009年时接下全球人寿经营权，林文惠回忆，因关系企业美孚建设曾帮全球人寿兴建大楼，偶然机会在金融海啸时得知全球人寿的欧洲母公司AEGON想撤离台湾市场，在评估全球人寿是一家经营良好、值得存续的寿险公司，且金融海啸时期资产评价被低估，认为是投资不可多得好时机，「当时想法很单纯，对寿险也不是很了解，这些年来都是边做边学。」

中玮德惠接手后，全球人寿既有经营团队几乎都留任，改变不大，真正挑战是2013年正式承接财务出问题被安定基金接管的国华人寿。林文惠表示，这等于是两家规模差不多大的寿险公司合并，全球人寿内部文化当时仍是外商导向、国华是人寿则是全然本土，无论是员工薪资、企业文化、风格等都有极大的落差。

为了融合全球与国华两家寿险，林文惠说经营团队做了三件事，一是组织改造打造「One Team（同一团队）全新的全球人寿」，所有主管一起讨论寿险意义与最大价值何在，最后凝聚全球人寿五大核心价值「诚实正直、彼此尊重、勇于负责、积极创新、卓越精进」，并衍生企业标语「因为爱，责任在」，使用至今。

二是整并核心系统，国华人寿当时有一套自家开发的资讯系统，全球人寿也有一套系统，同时1998年～2001年陆续并购三家外商寿险，等于一口气整并五套系统，这项工程耗费四年才完成，刚好遇上金融数位化浪潮，让全球人寿能顺利发展数位进程。

三是薪资调整，因国华人寿财务弱化已多年，之后又被安定基金接管，员工已多年薪资冻涨，再加上当年本土寿险薪资普遍比外商寿险低，在整并时同一部门常见「同工不同酬」的问题，原全球高所得者，认为未来恐怕再加薪无望、原国华员工则埋怨同样付出不同所得，当时薪资差异幅度可达50％～60％，在重新订定绩效考核指标，表现佳的员工依旧可加薪，低所得表现佳者加薪幅度更大，同样也是四年到五年才弭平严重的薪资差异，原国华员工高达8～9成都留任。

接轨大挑战 三招超前部署

完成五合一挑战，更大的挑战正在路上，林文惠指出，2026年接轨保险负债会计IFRS 17及新清偿能力ICS指标，全球人寿背负当年老八家寿险的国华人寿旧有资产，林文惠直言：「这两年压力最大」，但她强调，会尽一切努力达成金管会要求，包含系统建置、商品转型，往高价值（CSM）、高保障商品方向迈进。

因应接轨，全球人寿多年前就开始启动三大策略超前部署。一是主推保障型商品，2018年启动商品转型，保障型商品占比从2018年仅28％，到2023年成长到69％，连续六年正成长；二是趁获利时主动增提准备金，补强区隔资产的缺口；三是业务员转型，因全球人寿大部分业务员是来自原国华的团队，近年积极启动传承、招募新人计划。

展望2026年蜕变后的全球人寿，林文惠说：「我不追求成为最大的寿险公司，只希望社会提到全球人寿时，会认为是一家很优质的公司，用数位科技，引领出不一样的竞争力。」