卖药到卖保险 小药局翻身全美第一秘诀曝光

它是CVS，美国连锁药局龙头，由麻州一对兄弟创办，最初只是一家社区药局，却一路卖药品到卖保险，多次打破游戏规则，甚至购并全美第3大医疗保险公司安泰人寿（Aetna），打造出年营收约新台币10兆元的健康服务王国。（来源・Dreamstime/典匠影像）

当台湾药局数量直追超商，彼此激烈竞争，有一个大众陌生的名字，开始成为赛局里的关键词。

它是CVS，美国连锁药局龙头，由麻州一对兄弟创办，最初只是一家社区药局，却一路卖药品到卖保险，多次打破游戏规则，甚至购并全美第3大医疗保险公司安泰人寿（Aetna），打造出年营收约新台币10兆元的健康服务王国。

「我们一直以来学习的对象之一，就是CVS！」台湾药局龙头大树医药董事长郑明龙直言。经营医院、药局与医材事业的盛弘医药，也自许要成为「台版CVS」。

它如何勇敢破框，打破传统药局的发展路径？

CVS从麻州发迹后，先靠着良好的进销存管理及物流体系，稳住获利，并开始购并经营不善的同业。水平整合过程中，它与第二大药局业者沃尔格林（Walgreens）持续缠斗，直到它在全美50州拿下最多州的市占第一，2007年，已成功跃居全美门市数、营收双冠王。

它靠水平购并登顶后，察觉局限，选择走向垂直整合。

当时美国联邦政府认为药物售价与公众利益相关，不愿让特定药局业者独占通路，CVS被规范，在每个州市占率不能超过35％，这使得CVS扩张趋缓。

但它未因政府管制就限缩脚步，既然水平购并受限，它在2007年转往产业链上游整合，收购美国前3大药品福利管理商（PBM）Caremark，转型为健康服务商。这个购并策略，在当时的药局产业是创举。

药品福利管理的业务核心是对企业服务（2B），解决客户任何疑难杂症，与CVS专攻对消费者直接服务（2C）的零售大不相同。CVS发现，要在保险公司、医院、药局等不同角色之间，理解各方需求，居中协调，并不是那么容易，但它也找到了自己的切入点—超过40年的零售经验，能够依照Caremark的商用客户需求客制化方案，帮助它们制定医疗计划。

例如，它找来心理师、社工师，运用医疗科技，帮企业客户打造出睡眠改善、戒烟等健康计划，获得客户好评。从通路财跨至管理财，让CVS营收获利持续增长。

同期间，它最大竞争对手沃尔格林，持续进行水平购并，跨出美国，收购英国、挪威等多国的药局业者股份，也投资中国药局龙头国药集团。全盛时期，它在25个国家营运超过1万3000家门市，是全球最大药局集团。

双方命运的分歧点出现在2017年。

当时诸多不利因素重击药局产业，CVS却选择一条同业没想过的新路，拿下全美第一桩连锁药局买下保险公司的购并案。

第一个压力是，零售巨鳄进逼，亚马逊宣布进军药局产业，它坐拥1亿2000万付费会员，比任何药局会员都多，更是强势通路。

面对零售巨鳄进逼，资本市场很不给药局老将面子，亚马逊发出新闻稿当天，CVS股价下跌8.6％，沃尔格林更下跌9.6％。

屋漏偏逢连夜雨，由于联邦政府财务不佳，难以负荷巨大支出，当时美国总统川普有意推翻前朝的《平价医疗法案》。

在美国就医所费不赀，让许多人把矛头指向医疗保险业者、药厂与药局，这让政府盯上药局业者，几乎年年检讨药价。

这也让两大巨头的毛利率下滑，CVS的零售部门毛利率从2013年到2018年，掉了2个百分点为28.7％；而零售业务占比更高的沃尔格林，同期毛利率大跌5.2个百分点，仅剩24.1％。即使CVS先前因购并跨足2B服务，毛利率稍佳，仍不免受影响。

在压力之下，沃尔格林也仿效CVS，2017年找上PBM业者合作。不过，CVS早已成为这领域第1名，沃尔格林仅依循同业老路，变成后进者，很难成为困境解方。

2020年第3季，沃尔格林因为亏损逾17亿美元，关闭200间门市、裁员4000人止损，执行长下台负责，一度传出它有意寻求私募基金接手，私有化下市。

回到2017年，在困境的十字路口，CVS又选择一条没人想过的路。

它豪砸690亿美元购并安泰人寿，转型为医疗保健服务业者，兼顾2B的PBM服务，及2C的医疗保险业务。

时任CVS执行长梅洛（Larry J. Merlo）强调，「没有其他医疗保健公司与CVS拥有相同资产组合，这能整合消费者碎片化的体验。」面对亚马逊的会员大军，它企图建立生态圈，整合保险、药品销售、医疗、服务等，让用户一站购足。

「CVS的社区医疗服务，也帮助保险业者理解疾病进程。」时任安泰人寿（Aetna）执行长贝托里尼（Mark T. Bertolini）坦言，过去它缺乏第一线医疗数据，面对庞杂的保户样貌，要平衡保户需求与企业损益，并不容易。与CVS合并后，透过大数据分析，让保险方案精算更有实证基础。

这项跨领域购并，不仅带来业务机会，也带来跨界人才。

曾是安泰人寿第一位女性总裁的林奇（Karen Lynch），是位传奇人物，她让这桩药局与保险业的世纪联姻在质疑声中顺利运作，并在2021年接任CVS总裁兼执行长，领军集团转型。

她在2021、2022年，连续两度获《财星》杂志选为全球商界最有权力女性第一名；2023年，她名列《时代》杂志全球最具影响力百人名单；彭博则选她为改变全球商业的50个重要人士之一。

她担任CVS执行长后，带领集团在疫情间快速应变，从做快筛、打疫苗，理解一站式服务的需求，开创出新形态的社区医药站，成为下一个成长引擎。

CVS转型做服务后，对手是全美最大的健康保险业者联合健康集团（UnitedHealth Group Inc.），它也是美国最大的医师雇主，还设有手术中心、诊所，提供民众全面服务，量级与它的昔日对手沃尔格林很不同。

林奇也不甘示弱，今年初，她宣布收购橡树街健康（Oak Street Health），获得169间诊所、600名医师和执业护理师，加上CVS已有1000多间钟点诊所，在初级医疗领域依然有机会一搏。

目前，它正在改造药局门市，把门市重新设计成健康中心（HealthHub），整合零售药局、诊所等服务，顾客一进门就能看见斗大标示，快速找到不同服务。

现场还出现新角色：护理礼宾人员，招聘社区居民担任，指引顾客，并且推广产品与服务。商店里到处设置萤幕，让它能够贩售更多保健品，提高毛利。

它并把4分之1零售空间，留给疫后更受重视的医材、健康管理产品，如：睡眠管理产品、呼吸中止症的面罩等。

商店后方则是诊所，现场不只有医师与药师，还有社工师、护理师等角色，从预防到治疗，尝试用一个据点，满足全方位需求。

遇到新敌人、新政策，它敢用前所未有的购并策略，跳脱产业游戏规则；反观它的竞争对手依循老路，虽努力求生，却深陷泥淖。如何评估竞争赛局，采取破格策略，是台湾药局乃至零售业，未来必须面对的一课。

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商业周刊1862期