前置仓行业启示录：叮咚买菜“滑落风险”高企

“生鲜是电商最后的堡垒，得生鲜者得天下。”当年“风投女王”徐新的一席话，现在看来只说对一半。2015年前后，传统电商没有全面布局的生鲜领域确实是蓝海市场，但用互联网模式改造传统生鲜行业的流通与效率，其中不乏“苦活脏活累活”。正如每日优鲜创始人徐正对前置仓业务有一个形象的比喻：撅着屁股捡钢镚。生鲜行业一度被资本热捧，前置仓行业的“超新星”每日优鲜、叮咚买菜在新冠疫情最开始的两年，随着资本催化上演狂飙突进，一路冲刺直到在美上市。但资本热潮一旦消弭，生鲜行业便血流成河。中国电子商务研究中心的数据显示：生鲜行业中，88%的企业在亏损、7%是巨额亏损、4%勉强实现收支平衡，只有不到1%实现盈亏平衡。就连创立前置仓模式的每日优鲜，也在去年轰然崩塌，核心业务关停、收到纳斯达克退市通知，被欠款的供应商依然求告无门。即使是实现盈利的“1%”，更多企业也是在惶恐中苦苦支撑。叮咚买菜2023年一季度财报显示，其非美国通用会计准则下的净利润为610万元，但环比2022年第四季度，叮咚买菜的Non-GAAP净利润高达1.16亿元。每日优鲜给前置仓玩家留下代价千亿级的创业教训，即使已经实现盈利的叮咚买菜，也要想好未来的路往何处去。浪潮开端前置仓故事的开端，要从徐正讲起。创立每日优鲜之前，徐正是佳沃集团水果事业部负责人，他当时的搭档正是之后每日优鲜的联合创始人曾斌。从业多年，徐正和曾斌二人谙熟水果行业，也深知彼时生鲜模式的痛点：冷链成本高、运营成本高、损耗大、客单价低以及复购率低。但生鲜新模式同样有机会，因为90后、95后一代人群的消费力正在崛起，生于互联网时代的年轻人会催生新的消费需求，从而为市场带来新的增长点。2014年，徐正和曾斌在望京开始创业；2015年，每日优鲜在北京开出第一家前置仓。徐正创业起步时，上海的梁昌霖已经创业多年，成功的项目却寥寥无几；当年梁昌霖正在做“叮咚小区”，他尝试以小区为中心建立线上的生活服务社区，包括二手交易、生活缴费、家政等，但叮咚小区最终也失败了。叮咚小区这段创业经历深刻地影响了梁昌霖，因为他发现小区服务中，最高频的是买菜做饭，这才有之后2017年叮咚买菜成立，主攻生鲜前置仓。北有每日优鲜，南有叮咚买菜，还有2016年在福州低调出山的朴朴超市，前置仓格局初定。2015年正是O2O创业达到顶峰，美团与饿了么上演外卖大战，滴滴与快的、Uber争夺网约车市场，互联网创业者尝试将线下的产品及服务做线上化；紧接着，马云在2016年提出“新零售”概念，掀起一波零售模式创新与传统零售转型浪潮。资本圈闻风而动，O2O及零售赛道火热，前置仓更是被眷顾的一方。成立之初，每日优鲜就拿到了腾讯参与的1000万美元A轮融资，腾讯也给每日优鲜早期的建仓选址提供大数据方面的支持；2015-2017年，每日优鲜又拿到4轮融资，同时快速扩张到接近30座城市。叮咚买菜早期融资便遭遇不利，梁昌霖一度联系过150家投资机构但都没有下文，直到高榕资本的钱进账；叮咚买菜还在2018年获得今日资本投资，徐新还特地为叮咚买菜站台。VC的热钱入场加速每日优鲜和叮咚买菜的发展，也进一步证明二者所代表的前置仓即时到家模式存在市场空间。每日优鲜成立之初，为解决生鲜配送的痛点而选择顺丰冷链，但使用顺丰的冷链物流成本太高，商品损耗大，直到后期每日优鲜采用“分选中心+社区微仓”的冷链物流模式，离用户更近，做及时交付。前置仓站点如同快递站点一般遍布在城市各处，成本比门店更低，平台再自建本地运力来保证履约时效，进而解决生鲜“最后一公里”的冷链物流问题，同时服务质量比传统电商更好。原每日优鲜CFO王珺，在2016年主导远翼投资领投每日优鲜时认为：每日优鲜符合用户对于生鲜线上消费“更好更快”的需求，商业模式有着明显的效率优势。模式创新带来生鲜行业的效率改造，前置仓抓住“买菜做饭”这一刚需，广泛满足城市内日益变化的消费需求。以叮咚买菜为例，在上海上线四个月后，日单量超过6000单；到2018年6月时GMV超过3600万元。不仅是创业者投身于前置仓浪潮中，互联网巨头也加速下场。2015年京东推出“京东新通路”，次年获得沃尔玛40亿美元投资，双方合作推动京东到家的发展；2017年8月，阿里推出前置仓业务“零售通”，计划在全国布局2000个前置仓；2019年，美团的前置仓业务“美团买菜”在上海落地。从创业公司到科技巨头纷纷躬身入局，前置仓行业看似一片升腾，实则却潜藏模式危机。与每日优鲜几乎同时期成立的前置仓平台U掌柜，在2016年1月一度获得超过3000万美元的融资，但至此一年半以内，U掌柜再无融资消息，扩张陷于停滞。到2017年10月，U掌柜获得了海尔资本领投的1亿元C轮融资，但这是属于无人零售的弹药。U掌柜宣布将结合海尔的无人零售设备和智慧家电，全力拓展无人零售业务。最终，在每日优鲜和叮咚买菜的强势扩张下，缺少资本弹药持续补给的U掌柜，在2018年10月悄然关停。U掌柜的陨落，或许暴露出前置仓模式的命门。隐患初现在一批互联网巨头投身前置仓行业时，阿里的“新零售一号工程”盒马鲜生正快速崛起。盒马创立之初也曾想试水前置仓模式，但在时任阿里CEO张勇和盒马创始人侯毅反复论证三个月后决定：盒马将开设大店模型，不设前置仓。从商业模式上看，盒马大店是“店仓一体”模式，承载线下实体店和线上即时配送的双重功能，通过互联网化的模式改造传统零售业态。当然，盒马自成立以来持续探索新业态。2018年，盒马开始在上海试水前置仓模式，后续在5座城市相继开通80余家盒马小站。不过，亲自试验前置仓模式后，侯毅得出了自己的结论：前置仓是伪命题，不可能盈利。为此，侯毅提出前置仓模式的三大问题：客单价上不去、损耗率下不来、毛利率低；而盒马小站的扩张也被叫停，全部转为盒马mini业态。前置仓要对传统生鲜行业进行效率改造，势必涉及到后端流通链路升级，以及前端的重资产投入，并且在扩张过程中的投入成本会水涨船高。比如前置仓成本投入最大的履约环节，2021年三季度，每日优鲜完成履约的订单是2870万个，每送一单的履约费用是22.3元，占平均客单价（88.4元）的约1/4。前置仓每扩张一座新城市，仓储、配送等基础设施也要跟随扩张步伐进行搭建，平台在新城市开仓还涉及到人力成本、营销成本的一次性巨大投入，而边际成本递减效应只能伴随GMV和收入的增长来缓慢实现。前置仓要规模，但同样要兼顾精耕细作，包括补货调度模式的效率、全品类精选迭代速度、提前补货的准确性等，企业如何在扩张与精细化运营之间进行平衡，这也成为一道难题。因此，前置仓平台往往会陷入“越扩张、越亏损”的规模不经济怪圈。以叮咚买菜为例，2021年上半年，正是叮咚买菜扩张规模最快的时期；不过当年第二季度，叮咚买菜的毛利率只有14.6%，创下新低；净亏损更是扩大到19.37亿元。过去的生鲜流通与销售环节有“草莽”基因，区域经销商的利益盘根错节、部分环节所谓的冷链运输就是给盖上一件厚军大衣，互联网模式正要改变上述存在多年的低效、不透明等问题，当然成本投入巨大、回报周期长。前置仓模式是创新，但创新是有代价的，平台在成立之初需要资本输血，然后随着规模增长与效率提升再强化自我造血，而在转化过程中就有很多企业被淘汰出局。每日优鲜正是在资本的冷静期出现问题。2017年后，生鲜电商节节败退，资本方看待生鲜行业更加理性；易观千帆统计数据显示，2017年下半年一级融资市场迅速冻结，全年融资总额同比锐减近40%。2018年9月，每日优鲜拿到腾讯领投的4.5亿美元，次年宣布在上海市场投入10亿元，一年半内“干翻叮咚”。但到当年7月，每日优鲜的“10亿战役”基本宣告失败，叮咚买菜上海单量稳定超过每日优鲜，且履约效率、复购率等指标都优于每日优鲜。值得注意的是，2019年全年，每日优鲜没有获得任何一笔公开投资，当年净亏损接近30亿元，前置仓数量也开始进一步缩减。每日优鲜的境况岌岌可危，但突发的新冠疫情又救了前置仓一把。无力回天2020年发生的新冠疫情，让生鲜到家行业再次热闹起来。那一年春节期间，叮咚买菜每天新增用户数超过4万，2020年2月单月营收超过12亿元，复购率一路增长至2020年8月的超过40%。彼时资本方普遍认为，疫情居家期间消费者对前置仓到家模式的依赖，将形成深入的消费习惯，并在疫情延续过程中进一步放大前置仓平台的市场空间。资本再次向前置仓投出玫瑰枝，每日优鲜在2020年拿到两笔总计高达50亿元的融资；2021年，叮咚买菜完成10.3亿美元D轮系列融资。资本盛宴再次上演，两家前置仓“超新星”纷纷在2021年6月冲刺上市。而在上市前，每日优鲜共经过11轮融资，融资规模达140亿元；叮咚买经过10轮融资，金额达110亿元。但上市即巅峰，前置仓行业又落回波谷期。2022年7月，已经陆续被曝关城、拖欠员工工资及供应商货款的每日优鲜，突然宣布关停营收占比超过95%的极速达业务，始料未及之程度导致供应商挤兑事件再度发生，很多供应商都被“蒙在鼓里”，甚至有供应商在关停前一天还在向每日优鲜的大仓送货。回顾每日优鲜的“恶性崩塌”，其在供应链端与其它平台的差距最终导致企业命运天壤之别。一位每日优鲜的蔬菜供应商表示，每日优鲜的采购收货标准相当不专业，比如西红柿的品质要求只有大小、形状，但专业标准还要区分大粉、红粉等不同等级。曾经同时给叮咚买菜、朴朴超市、每日优鲜供货的一位供应商则表示，每日优鲜在供应链端不仅不够“下沉”，还没有很广泛地对接起农户、养殖户等源头级供应商；更重要的是，其管理与执行标准并未能够真正深入人心，管理精细度远远不够。“每日优鲜的仓内验收有很多标准，但员工并没有全盘按照规定执行。”上述供应商指出。现阶段，“产地直采+研发自有品牌”是前置仓乃至社区电商企业改造传统供应链时最关键的部分，但比之盒马、叮咚买菜等，每日优鲜的供应链基础可谓相当不扎实。同时，既然是生意，至少得测算得出何时盈利。基于极速达业务高昂的履约成本，同时又无法真正从供应链端解决长远成本问题，每日优鲜与竞争对手的差距不断拉大，而自身的商业模式，也出现了不断变形。相比之下，叮咚买菜在供应链端扎实深耕，已经获得供应链规模效应所带来的红利。最新数据显示，叮咚买菜的生鲜产地直采规模超过80%。不过，叮咚买菜也面临自己的问题，主营业务前置仓依然跳不出“规模不经济”的窠臼，如今的单季度盈利更像是叮咚持续降本而“省出来”的利润。2023年一季度财报显示，叮咚买菜的GMV和营收都在同比下滑，但营销费用下降更多，同比减少超50%，总运营成本同比降幅达14.4%，这带动叮咚买菜2023Q1的毛利率从上年同期的28.7%提升至30.7%。规模效应的增长法则失灵，以供应链优势见长的叮咚买菜，同样应该慎重思考未来的发展方向。未来惶恐继叮咚买菜撤出川渝地区后，整个前置仓行业的区域格局基本稳定：叮咚买菜驻守华东，美团买菜扎根华北及广东地区；朴朴超市以福建为根据地，在西南市场快速成长。主要前置仓平台出现今日的区域格局几乎是必然。此前接受媒体采访时，梁昌霖曾分享过叮咚买菜的开城标准：优先选择年轻人多、生活节奏比较快的城市，“我们会看街头人们走路步伐的速度是慢的还是快的。”城市的经济富饶程度、年轻人占比等是前置仓平台判断是否开城的关键指标，由此来看，前置仓平台只能聚集在以北上广深为核心的周边地区，以及目前消费力快速增长的川渝地区。但消费需求正在快速分化，甚至今天是消费降级的时代，不同城市人群的消费需求各异，甚至在一个城市内的不同区域，人们对生鲜即时达模式需求的急迫性都各有不同。这都是影响叮咚买菜盈利的关键变数。据笔者了解，在上海，叮咚买菜的很多站点内都挂起了新的横幅：痴迷用户，惶者生存。叮咚买菜需要有居安思危的意识，尤其在与美团买菜、朴朴超市的竞争中，叮咚买菜是更为惶恐的一方。2022年底广州疫情管控期间，据“南方+”APP统计的调查问卷显示，当地“最常用社区电商平台”的第一和第二名，分别是美团买菜和朴朴超市。对比叮咚买菜，美团买菜和朴朴超市的战略定位各有不同。在美团内部，美团优选、快驴和生鲜业务高度挂钩，前者遍布全国超2600座县市，后者主攻生鲜食材B端销售，它们与买菜业务共同构成美团的生鲜“三驾马车”，并在履约时效、服务对象、市场布局等方面有明显区分，旨在满足不同层次的需求。美团买菜是美团庞大业务分母的一个分子，重在满足一二线城市的品质消费需求，其稳健发展的底气在于美团内部多项业务齐头并进，共同深耕生鲜乃至实物零售的大市场。但对叮咚买菜而言，前置仓就是全部的业务分母，这是生死攸关的生命线业务。没有大厂背景的朴朴超市，几乎是把“稳健”刻在企业基因中，其深谙生鲜行业“规模不经济”的铁律，扩张极为缓慢，充分深耕单一市场。以福州市场为例，2019年，朴朴在福州的用户渗透率就超过70%。2020年，朴朴在福州地区的日单量高达16-20万单，永辉到家仅有5-6万单。因此，短暂进驻福州市场的盒马，最终选择退出；2021年进入厦门的叮咚买菜，一年后黯然退场。朴朴超市没有互联网模式的包袱，融资轮次和金额少于叮咚买菜，业绩压力也更小，而朴朴超市一直在尽力避免“规模不经济”的陷阱，这与叮咚买菜背道而驰。三家前置仓平台的定位和处境不同，但接下来的竞争也会更加激烈。目前，美团买菜已经在苏州开城，计划未来深耕江苏市场，矛头直指华东区域的“老大”叮咚买菜。核心业务曲线面临盈利和市场竞争的双重挑战，叮咚买菜也在积极寻求转型，梁昌霖曾坦言，他并不认为前置仓模式是生鲜电商的最优解或者是终极模式。梁昌霖认为，生鲜电商如冰山，海平面上看到的是规模，下面看不到的是供应链能力，更为深层的是组织能力、财务能力、数据算法能力，而供应链能力是重中之重。因此，以供应链能力为依托，叮咚买菜正在通过创新预制菜及自有品牌等拓展B/C两端的销售渠道，让自己变得更像一家食品公司。但第二曲线是未来的事，叮咚买菜如果不能有效化解实际的挑战，在盈利与规模发展之间找到平衡点，在市场竞争中守住现有定位，眼下的惶恐感还将持续存在。