全员「写日记」终结倒闭危机 怡利电转骨股价翻五倍

一场7年的转型，让怡利电近年在中国市场异军突起。图中白衣者为怡利电董事长陈锡勋。(摄影・骆裕隆)

坐上驾驶座，声控叫出拟人化助理小精灵告知目的地，就能放心踩下油门，接着登场的阿拉丁会指示哪里该转弯、提醒车距，车速、道路速限会直接显示在挡风玻璃上，让驾驶人不用再分神，忙着低头看仪表板、中控台，专心享受奔驰的自由感。这一切能成真，靠的就是怡利电生产的擡头显示器（HUD）。

过去，这是专属于战斗机驾驶的特权，但随着技术突破，此体验已在豪车上行之有年，并慢慢向下渗透到一般车款中。

近年，怡利电在中国市场异军突起，在传统由日本精机、电装（Denso），德国博世（Bosch）、大陆集团（Continental）等国际大厂主导的擡头显示器战场，挤进前3名，仅次于电装、中国华阳集团。不仅让该公司3年股价翻5倍，去年营收更写下历史次高。

风暴》面临砍单、逾10亿赔偿

这背后，是一场长达7年的转型大计。但，怡利电的挑战，比起一般企业更痛苦、更惊险，因为转型故事的起点，是一场可能摧毁这间公司的品质风暴。

「我们可能要过那种穷人的日子了。」2015年的晚夏，下班回到家的怡利电董事长陈锡勋对妻小这么说。

很难想像，好不容易在车载影音导航系统上站稳脚步、获日本丰田、本田青睐，2014年才创下史上最佳营收、最高EPS的怡利电，会走到这步田地。

2015年年中，怡利电陆续接获多家客户反映产品失效，连环爆代表并非个案，这把火就这样烧出员工口中的「PCB（电路板）灾难」。

当时，怡利电绝大多数的产品，搭载同供应商生产的电路板，使用的是当年相对先进、工艺复杂的8层板，但没想到，供应商更改制程却没有告知，造成重大的隐藏瑕疵，杀得他们措手不及。

「有些化学药剂没洗掉，残留在PCB上，就这样慢慢腐蚀铜箔，造成短路。」陈锡勋解释。因此爆出问题的时间点，有的快、有的慢，当车子已经卖到全世界，系统又装在车上，该怎么办？何时会发生问题也不知道。若想求偿，得召回全部的不良品，一一送检，证明原因出在零件上，但这做法成本更高，还涉及车厂客户的意愿，换言之，诉讼上举证困难。

「 PCB事件冲击之大，等于公司具备了充足的倒闭风险。」他说。

当时，怡利电面对的情况是，第一，占营收7成的订单断崖式下滑；第二，不仅厂内一大堆库存，全部变成废物，还得低声下气拜托上游供应商，试图取消尚未出货的订单；第三，可观的赔偿金，「如果卖出去是价值一万块，大约要赔4到5倍。」总金额高达十几亿，甚至超越怡利电的实收资本额。

「你怎么还在这公司？这艘船都已经快要沉了。」这是来自丰田、本田合作窗口，对怡利电行销处副总经理吴睿升说过的话。当时，他已进入公司15年，从最基层的小业务，一路做到行销二处处长，负责整个亚太区业务。

事件爆发后，怡利电时任行销业务副总出走，吴睿升却没有跳船，固然有性格上的念情，但光靠饮水思源的心不够，他看见的是，公司营运快灭顶，但斗志却不灭。

改革》推行「第一次就做对」

陈锡勋不甘让一手创立，挺过30年的公司就这样被扫出市场，他不浪费时间怨天尤人，因为要活下来，决策得快。

第1步，他要求简化PCB规格，选更稳定的技术，来降低风险；第2步，改变商业模式、接单策略。过去，怡利电耕耘的就是直接与车厂合作的前装（OE）市场，但分到的却是特仕车，所谓特仕车，指的是当车厂车子卖不动时，会添加一些加值产品、服务，以利销售。

此类生意的促销本质，让订单没有可预测性，客户一下单就是急单，要求3个月、半年内开发完成，让采购计划也难以执行，车厂可能加装个1、2年，又决定不装了。

这次，他的目标很清晰，公司要做正规的前装生意，要从设计开发（design-in）阶段开始赢得车厂的心，让怡利电产品跟着新车一起上路，这类的产品生命周期，至少有5年到7年，同时还能掌握总量与出货时程，减少不必要的库存浪费。

第3步，推行「第一次就做对」运动，做最难的企业文化改造。从品质跌倒，就要从品质站起来，陈锡勋要利用危机，把公司的五脏六腑全换新。

第一次就做对，基本精神是要通过严谨、绵密的事前计划，来减少浪费、避免重工。一个好计划，包含清楚的任务目标、期限、可能遇到的风险与困难、因应对策。接着是执行，最后是回头检视，反复验证，只为让下次计划能更完善。说来容易，但人的惰性很难扭转。

与车厂共同开发，是一连串相互配合的过程，因为每个协力厂商的设计，都牵一发动全身。「工程师常常做的根本不是车厂要的东西，（出现）几次，客户就会直接抱怨到我这。」陈锡勋说，第一次就做对，也是在训练员工，凡事都要问清楚，没有模糊空间。

一个产品设计案，与车厂往来沟通的文件，可以从地上一路叠到天花板。刚开始推，员工叫苦连天，甚至有人提议设专责部门来「写报告」，好让研发人员专注研发，马上被他打枪，「就是要工程师详细思考车厂每个要求的意义，找人代笔，做了等于没做，是双向浪费！」

在客户的要求下，工程师很快就适应，但要把此观念拓展到车厂之外，陈锡勋得更用心。

甚至，怡利电自建了一套管制系统，员工每天都要填写工作纪录与明日计划，哪些时间用在专案？投入学习或管理工作的时间又有多少，让他们通过反复操练，内化成习惯。

写周报都有员工哀哀叫了，何况日志？「我不怕反弹，我怕的是敷衍。」陈锡勋开玩笑说，基层员工倒也不敢反弹，因为自己很凶，最难改变的，是一路相伴公司成长的老干部，「我说，我每天找秘书盯你，看看你什么时候才能够改变你自己。」任何因计划不确实产生的浪费，他一定追究到底。

复活》新技术敲开中国市场

怡利电总管理处副总经理柯茂全形容，陈锡勋的凶是表象，做车厂生意，严谨是必要条件，他花更多心力，向主管、员工谈「为什么？」

「我的方法就是，不停的哀嚎、不停的讲。」陈锡勋说，为了展现决心，自己会写感性文章，贴在内部的Line群组，让员工知道自己的苦心，「我会故意切一块、一块，怕他们读起来太多了，吃不进去。」

人的观念转变，无法一步到位，就像要赢回车厂信任，怡利电也只能一步一步来。

怡利电的擡头显示器，从奥迪A6的后装版开始练功。这个生意没让它赚到钱，因为拆开仪表板的成本比产品售价还高，却让它赢得了进口车的实绩。接着，它抓紧机会，切入中国豪车一汽红旗体系，这个中国国家主席习近平出访各国的指定座车品牌，顺势敲开更多中国车厂大门。

转骨有成的怡利电，毛利率4年成长逾10个百分点，去年前3季EPS，是前年全年的2倍多。一位本土投顾研究员表示，擡头显示器目前渗透率仍低，若一般车把这个变成标配，成长潜力惊人，拥有技术与实绩的怡利电将受惠。但导入速度、规模取决于车厂，它能否走出中国市场，也值得观察。

同业对怡利电的评价是「很敢创新」。从录影带回带机起家，转到车用手持听筒，再发展出影音导航系统，到现在的擡头显示器，怡利电的产品越做越难，系统复杂度也越来越高。

没有创新就没有未来。怡利电用成绩单告诉我们，面对危机时，一定要有所行动，做的产品或许得一直变，犯错也在所难免，但绝不能原地踏步，危难中的磨练，才是让人浴火重生的契机。

商业周刊1841期