上海家化董事长林小海:提升品牌市场份额 重点突破兴趣电商

本报记者 钟楚涵 蒋政 上海报道

此前,上海家化换帅一度成为市场关注的焦点。近日,上任之后不久的上海家化新任董事长、CEO林小海在6月26日上海家化股东大会上亮相,与在场的股东代表、投资者及媒体进行了沟通,就公司发展目标、策略打法、组织文化、人才建设等问题进行交流。

面对上海家化的未来发展,林小海表示,短期内,公司将一方面聚焦终端消费者,提升品牌市场份额,一方面解决历史包袱问题;中长期看,上海家化要通过经典专业的品牌、高品质的产品为消费者创造美丽和健康的生活,成为立足国内、辐射海外的日用化妆品公司。

林小海进一步指出,下半年将重点聚焦在用户端市场份额和市场竞争力,提升消费者心智。将继续深化事业部制改革,在品牌策略上,短期内会聚焦资源和梳理优先级;在渠道策略上,持续进行多平台多渠道运营,重点突破兴趣电商。

上海家化进入“林小海时代”

此前,上海家化发布公告,潘秋生因个人原因向董事会申请辞去公司董事长、首席执行官等相关职务。同时,董事会决定聘任林小海为公司首席执行官兼总经理。作为日化行业头部企业,上海家化换帅一度成为市场热点。6月26日,在上海家化股东大会后的董事会上,林小海被选举为公司董事长。

《中国经营报》记者注意到,梳理上海家化的发展历程,2011年,中国平安保险(集团)股份有限公司成为上海家化的实际控制人,公司由国有控股企业转变为混合所有制企业。2013年,葛文耀离开上海家化。此后,谢文坚、张东方、潘秋生先后成为上海家化董事长、CEO。上海家化的每一任董事长、CEO变动都吸引着市场的关注。在此背景下,林小海的上任一度成为市场热点。而在成为上海家化董事长之前,林小海曾经担任过宝洁(中国)营销有限公司大中华区销售副总裁以及高鑫零售首席执行官。

林小海表示:“拿到offer的时候,我在想:做成了就很牛,做不成那反正大家(之前几任)都做不成。此外,使命感和驱动力也激励我去挑战。上海家化的品牌影响力、对行业的影响力很大,所以很受关注。我认为对我的关注是给我的鼓励。”

作为日化行业头部企业,上海家化未来如何发展、发展成为一个什么样的企业始终受到业内关注。对于上海家化发展的长期目标,林小海表示:“我们究竟要去哪里?首先要看到我们今天在哪里。上海家化是一个拥有悠久历史的、跨品类、多品牌公司。根据现在的竞争优势,希望能够把上海家化打造为通过经典专业的品牌、高品质的产品为消费者创造美丽和健康的生活,成为立足国内、辐射海外的一流日用化妆品公司。”

上海家化财报显示,2023年,上海家化实现营业收入65.98亿元,同比下降7.16%;实现归属于上市公司股东的净利润5亿元,同比上升5.93%。公司拥有的品类覆盖护肤、个护家清和母婴,其中包括六神、美加净、双妹、佰草集、高夫等。不少品牌历史悠久同时产品平价。

当下,日化行业的发展日趋激烈,产品品类也变得越来越细分。对此,林小海认为:“上海家化进入的品类中有一部分属于传统的大品类,这种品类规模很大,增速很慢,竞争很激烈,已经形成了寡头垄断的市场格局。对于这种品类,我们希望是通过极致的性价比,做到大牌平替。另外,目前市场上很多品类在走向细分化,从洗发水到护发素,再往下已经到了精油、头皮护理,不断延伸,去细分不同用户的痛点。对于这些细分小品类,我认为上海家化有机会在里面通过自身的研发竞争力、专业性、创新的能力,成为小品类中的大品牌。”

对于具体品牌的策略,林小海认为:“六神花露水是上海家化到现在为止引以为豪的品类、品牌,花露水就是一个细分品类。类似(花露水)这样的品类,我们要不断创新;玉泽则是一个品牌定位非常清晰的品牌,有很强的竞争力;美加净作为一个国民品牌,目前价格非常低,有机会做到国产品牌的极致性价比。”

加快电商发展

当下,国内的美妆日化市场竞争日趋激烈。随着互联网以及各种流量平台的快速发展,线上成为企业必争之地。同时,随着平台的发展,国内美妆日化的各种营销渠道、方式越发复杂。

上海家化财报显示,截至2023年年末,主营业务收入线上、线下渠道分别占比42.66%、57.34%。对于上海家化的线上、线下占比,日化行业专家白云虎认为,上海家化线上、线下占比的结构是比较稳健的,与许多国际大集团类似。

在股东大会上,林小海指出了发展线上渠道的重要性,并且要去突破兴趣电商。“这几年整体销售渠道发生了天翻地覆的变化,但我们还是比较聚焦在传统的线下,或者说传统的平台电商,对于近三年快速兴起的兴趣电商,我们很重视。我们要发展新兴的电商,夯实传统的平台电商,同时线下需要突破成长中的新渠道和新客户。需要用最短的时间补足兴趣电商方面的能力,通过线上渠道的发展带动全渠道的发展。”林小海表示。

值得注意的是,要想实现渠道的变革,人才组织关系的重要性不言而喻。林小海认为,CEO、事业部总经理、品牌总经理这些做决策的一号位,首先是要有线上思维的人。“在阿里巴巴的八年经验让我感受到,电商的成功首先与一号位有关,所有在电商做得好的化妆品企业,无一例外都是业务一号位亲自带队,因为电商行业变化非常快,在这方面如果授权到很多层级,有时候就会抓不住机会。”

同时,林小海指出,整个公司土壤机制要适合线上的发展。销售部门做不起来不仅仅是电商人员的问题,而在于机制流程还是按照十几、二十年前的线下渠道设计的,我认为要重新设计一套机制流程。在电商组织上,整个组织设计需要跟着新的业务战略调整。再有就是一些特级人才的加盟,带领我们走向未来。这些工作现在都在推动的过程中。

在上海博盖咨询创始合伙人高剑锋看来,上海家化在发展线上的同时也有需要解决的问题。从整个销售比重来讲,上海家化以线下经销商为主。大力向线上发展,一定要平衡好线上和线下之间的关系。同品类产品或同一个产品,在线上和线下之间天然存在利益冲突,最直接的表现就是在价格上,线上的价格会把产品本身的价格体系打穿。因此,线上渠道与传统渠道之间的冲突是上海家化需要解决的,要对线下渠道的代理商、销售体系做一些整改。同时,上海家化有些产品不适合线上,大量向数字化转型之后,其品牌和产品需要重新设计和组合。

高剑锋认为,发展线上业务对于林小海来说是一个机会。“林小海此前在阿里巴巴以及高鑫零售,可以说是数字化的直接参与者和建设者。对于林小海来说,如果数字化力度够大、成效够好,最后的(业绩)结果也会(与此前几任)不同。”

实际上,在积极拥抱线上渠道的同时,全渠道时代下,线下的发展也十分重要。对此,林小海认为,需要重新定义线下价值,并且布局新的线下渠道。

“现下有几个发展的方向:首先,传统的线下分销体系要提高效率,现在传统的做法整体效率比较低,有优化的空间;其次,重新定义线下的价值,线下作为一个交易场景,其交易成本在大多数的品类里是高于线上,所以从交易角度来讲,线下的价值并不大,因此未来我们线下会逐步定义为是一个体验、获客的场;最后,线下渠道正在发生巨大变化,传统商超业态正在衰退,但同时线下成长起来了很多新渠道,一些会员店、折扣店增速很快,我认为抓住这些新渠道能够弥补我们线下在传统渠道里的缺失。”林小海表示。

(编辑:于海霞 审核:厉林 校对:颜京宁)