无印良品新掌门掀全日本话题 三缺引爆师徒对决

(来源．Dreamstime)

7月2日，经营日本服饰与杂货品牌「无印良品」的良品计划公司，宣布新社长将于9月1日上任。消息一出，这位才加入该公司2年的空降社长，便引爆日本舆论。

原来，今年52岁的良品计划新社长堂前宣夫，曾被视为全球第3大平价服饰品牌——优衣库（Uniqlo）创办人柳井正的接班人，两人刚好相差20岁。堂前待在优衣库母公司迅销约17年，35岁就任职副社长，离职前则是美国分公司执行长。《日经新闻》把这则新人事，视为两人之间的「师徒对决」。

虽然无印与优衣库的服饰，主要诉求都以基本款为主，但各具独特风格。甚至不用看招牌，顾客光靠商品与卖场氛围就能够分辨「这是无印、那是优衣库」。

优衣库的愿景是「为每个人提供优质的休闲服饰」，无印近年则将目标转向打造「好感的生活与社会」，除了服饰之外，更跨足杂货、文具、家具、食品、化妆品，还开起饭店、建造家用住宅，要成为全方位的生活品牌。

既然无印要全方位发展，为什么看上优衣库的人才？甚至从2021年度起，将会计年度的结算月份，从2月延后至8月，只为了跟优衣库比较看齐。关键，恐怕是从服饰开始，急须重新建构「制度」两字。

三缺使库存居高不下

急须新社长的Uniqlo经验

今年6月，无印宣布不分性别的中性服饰，将陆续拉高比率至5成之多。除了因应服饰宽松化的风潮，更重要的是借此将服饰尺寸简化成S、M、L三种，得以改善它近年「库存清不完」的一大痛点。

约从2017年开始，无印为了提振既有门市的来客数，开始不定期调降商品售价。降价后为了持续推升营收，只有增加品项来拉擡每次的消费金额，也让库存卖不完的风险倍增。

「尺寸或品项种类越多，就越难准确预测需求，」服饰企画公司可可湾社长矶部孝指出，在品项不断增加下，卖不掉的库存管理已成无印一大难题。以2021年度第2季财报为例，相对于迅销的期末存货金额只占总资产的14％，无印则高达26％。而无印的存货周转率，也就是销货成本除以存货金额，从去年同期的2.1倍大幅滑落到1.2倍，表示库存滞留而难以变现。

日本服饰业知名顾问小岛健辅更直指，「无印背负欧美销售恶化与库存的重担，在疫情下进一步扩大与优衣库的差距。」他认为，无印缺乏精准的商品规画、视觉行销机制（VMD）、供应链库存管理策略，正是这三缺，让两企业高下立判。

无印的第一缺，是缺乏精准的商品规画，品项越多，越难预测消费者的需求。从2017年度起2年内，无印总品项增加了3％，服饰暨杂货类更增加了1成，将近1900种品项，朝着持续扩大而非简约集中发展。

小岛依据公开数据估计，无印每坪门市至少陈列2种到4种服饰；而从优衣库姊妹品牌GU公布的品项数量来估算，优衣库每坪陈列的品项应该只有一种，全年推出的总品项数更只有六百多种。在优衣库营收规模更大、产品品项却更少之下，同一批品项的生产、运送成本，都会比无印低上许多。

第二缺，则是缺乏视觉行销机制。优衣库早期就确立了以品项为单位，每周检讨的循环机制。若某个品项未能达到销售目标，就会从架上的「标准陈列」，转移到店铺中央的中岛，透过品项或颜色重新排列组合，以「促销陈列」吸引来客眼光。最后仍剩下的库存，则集中送至大型门市，以更多样的促销陈列架加速销售。

相对的，无印的小型门市多以超商式的标准陈列为主，大型门市也只是标准陈列的放大版，缺乏活用促销陈列的机制与技巧，就算在大型门市，也无法发挥优衣库的销售效率。

第三缺，是缺乏供应链的库存管理策略，高涨的仓储、物流成本更让无印雪上加霜。优衣库维持仓库库存6成、门市库存4成的适当比率，而且多由专责该品项或区域的贸易公司负担产地的库存费用；但无印的产地库存完全由独资的子公司负担，库存滞留在产地，更成了资金的一大重担。

虽然优衣库因疫情下修财测，但今年度迅销的营益仍将成长64％，成为服饰业少数的胜利组。自从在东京湾畔的新总部集结开发、仓储、物流一条龙的改革以来，甚至在今年推出「东京制造」的新品，都是为了更精准的预测消费者喜好，因应日新月异的时尚产业。

「无印良品成功，90％靠的是制度，」无印前社长松井忠三曾在专书指出，只要制度对了，人人都可能是将才。但面对零售业变革速度越来越快，过去累积的完善制度，又到了砍掉重练的时候。翻新制度，恐怕正是无印需要柳井正徒弟的最大理由。

商业周刊1758期