一切的“走”都是为着“打”。我们的一切战略战没方针都是建立在“打”的一个基本点上。然而在我们面前有几种不好打的情形：第一是当面的敌人多了不好打；第二是当面敌人虽不多，但它和邻近敌人十分密接，也有时不好打；第三，一般说来，凡不孤立而占有十分巩固阵地之敌都不好打；第四，是打而不能解决战斗时，不好再继续打。以上这些时候，我们都是准备走的。这样的走是许可的，是犬须的。因为我们承认犬须的走，是在首先承扒人须的打的条件之下。
死的作战原则，活的方式方法。原则只有一条或几条而方式方法可以变化千千万万。作为一个指挥员、一个管理者，成功得益于不断变革方式方法，失败者在于死搬教条胡乱套用原则。战争中，当敌我情况复杂多变，生存出现危机的时候，作为指挥员必须对自己的战略、战术做恰当的改变，否则就难免失败的结局。企业管理中也是这样，宏观到决策、方针、市场，微观到内部人员思想、工艺、货源、原材料价格等出现问题都会影响企业的正常运营，企业管理者就应该及时进行调整变革，否则企业就会遭受挫折，甚至倒闭。
萧克是湖南嘉禾甲种师范毕业、后进入中央军政学校（黄埔军校）宪兵所的，属于军内的知识分子，晚年他发表不少讲话和文章，对党的早期工作有很多反省。《朱毛红军侧记》（北京：中央党校出版社，1993年出版）是军史上的重要著作，也是一本反省性的纪实作品。
在这部作品中萧克写到：1929年率红四军下井冈山后曾在东固休整，奇怪的是，这儿没有苏区那种热闹场面，看不到苏维埃的名义，也没有农民协会的招牌，尤其明显的是没有烧房子的现象……在此之前，红四军所到之处，总是要打土豪，要烧掉旧的衙门、警察所等等国民党行政机关，在东固地区却没有这种事……东固苏区采取的是秘密割据的武装斗争方式。他们把反动势力驱逐之后，建立起秘密的党政和群众组织。政权是红的，但看不到公开的政权机关标志和固定的赤卫队，邮路畅通，商业贸易照常。因而东固的群众对红军非常好，红军住在东固，他们送米、送菜、送柴，保证了3000多人的吃、住、用，使红军得到下山以来最好的休息。
两种不同的方式，这里就有一个革命目的的问题。东固的革命没有妨碍群众日常生活，没有破坏社会经济。在当时白色恐怖十分严重的情况下，采取秘密割据的形式，对革命十分有利，而采取公开割据的一些小区域的苏维埃政权相继失败或损失很大，如湘潭、醴陵、平江、永新、莲花、遂川，不仅失掉群众，连党也几乎损失了，不仅不能解脱群众诸多的经济痛苦，反而使城镇的经济基础受到破坏，特别是赤白交界地区，老百姓种地都很困难。东固根据地在红四军连连失利的情况下，成为它的支撑点和策应地。其原因就是：政治上采取秘密割据，军事上采取“打得赢就打，打不赢就走”的策略。提出和创立这个理论的就是东固革命领袖李文林。当时称之为李文林式的根据地，陈毅曾赋诗称赞：“此是东井冈，会师天下壮。”但是1930年，东固根据地的经验并没有引起中央的认真重视，江西苏区极左盛行，提到东固的割据形式时，只是以“李文林式”四个字一笔带过。
中央红军到达陕北后，有一段时间能够比较集中地对党的历史经验进行深入的理论思考和理论概括。回顾当年“李文林式”的革命经验，在如何确定党的军事路线上。曾经说过：“过去的革命战争证明，我们不但需要一个马克思主义的正确的政治路线，而且需要一个马克思主义的正确的军事路线。”这就必须系统地总结中国革命战争的历史经验，从中做出新的理论概括。在经过长时间准备后，1936年12月，他在陕北的红军大学作了《中国革命战争的战略问题》的报告。报告中他再次肯定了“李文林式”的革命方式，进而提出：“打得赢就打，打不赢就走”的军事思想。
)第二节彭总朝鲜战场不断变化战法
彭总在朝鲜战场卓越的军事指挥才能，不仅表现在他客观准确的审时度势、把握战机、创造战场与确定作战方针，而且体现在能灵活运用兵力与战法，扬我军之长，击敌军之短，战胜技术装备处于极大优势的敌人。
在朝鲜战场，我军实施诱敌深入较以往国内作战更为复杂和困难，彭总在诱敌方式上，采取了和国内作战不同的变革，创造性地采取了多种方法。彭总采取以精兵诱强敌，以稳妥可靠的行动诱歼骄兵。节节阻击，迷惑敌人，使敌在试探性进攻中放胆前进。或主动后撤，示弱予敌，使其不遭杀伤，消除疑虑。上述方式不断变换得到了出敌意料的效果。
集中兵力打歼灭战是我军作战的传统战法。因时、因地、因情集中兵力，适时造成局部优势，各个歼灭敌人。彭老总在总原则不变的前提下，采取了许多不同的方式方法，其灵活多变的作战指挥成为最精彩的表现之一。在朝鲜战场同突击力、火力、机动力很强的敌军作战，更是扬我之长，击敌之短，以劣势装备战胜强军的必要战法。彭总有时采取四面包围；有时采取穿插分割、迂回包围战术，将敌人割裂，在完成战役包围与战术分割之后，又依据情况确定歼敌顺序，分作几个作战阶段，集中优势兵力，一口一口吃掉敌人。第一次战役，彭总采取“分途歼敌”的战法。第二次战役，又把实施迂回，切断敌退路作为保障战役的重点，将第9兵团投入东线作战，保障西线集中了兵力，从而使第二次战役取得了歼敌3.6万人的巨大胜利。
运动战、夜战和近战，是我军最擅长的传统战法，也是历来我军以劣势装备战胜敌人的有效战法。我军入朝，彭总采取一系列新的战法：乘敌之隙，给敌以突然打击；集中兵力于第一个夜间突破敌人防御，打乱敌人的战斗队形，深入到敌人战役纵深，切断其退路，猛戳敌人的尾股，动摇其布局。次日昼间乘敌混乱继续歼敌，同敌人拼刺刀打近战；实施迂回，进行侧后攻击，断敌退路；适时决定战役节奏，胜利后不做深远追击，争取休整部队的宝贵时间。
适应特殊地形创造以坑道为骨干阵地的阵地战。1951年，彭总指挥我军在粉碎敌秋季攻势后，在正面战线和东西海岸建成以坑道为骨干的支撑点式坚固工事，共构筑坑道1250公里，挖了一条石质隧道；共挖堑壕6240公里，接近于万里长城的长度（6700公里）；共挖土石6000万立方米。在阵地战时期，彭总指挥部队采取了战略防御中的战役和战斗的进攻战，施行打小歼灭战原则，并开展机动性质的“坚守防击”“冷枪冷炮”狙击活动以及小部队的袭击、伏击等。上甘岭坚守防御战役和对敌连、排支撑点的攻坚作战，创造了战争史上阵地战的奇迹。曾称赞这种战法继续实行下去，必能制敌于死地。
)第三节市场解读
一切军事行动的核心目的就是要赢。打与走是军事行动中的一对矛盾，然而两者的目的却是一致的——为了赢。用兵是在敌强我弱的极端恶劣环境下进行的，战略上敌人处于外线向我围追堵截，我军处于内线被敌“围剿”。为化被动为主动，要求我军必须在战役战斗中实行“走”“打”之间的适时变革。在打与走的变革中，变内线为外线，把敌对我之大“围剿”变为我对敌之小围剿；把敌对我在战略上的分进合击，变为我对敌在战役战斗上的分进合击；把敌在战略上的优势最终变革为我在战役战斗上的优势。最后取得胜利。对于今天全球经济危机背景下的大多数处于成长期的中小企业来说，与当年的严峻环境是多么的相似，就是在这样的环境下，许多优秀的企业家带领自己的团队不断地变革取得了可喜的成绩。
一、海尔：后供应时代的增值
当年从一家集体小厂发展起来的海尔集团，到1998年随着经营规模的壮大走向世界时，集团内各产品事业部各自采购原材料分供方已多达2200多家。三年后经过变革，海尔的分供方从2200多家优化到不到900家，国际化分供方的比例已占71.3%，其中世界500强企业有50家，通过变革物流开发了“第三利润源”。
过去海尔处于发展中、不具备规模，没有“本钱”和“资格”向那些具有实力的国际化分供方招手，只能在“张家庄”“李家镇”的供货点上先发展起来。但是，随着企业产品的不断提高和用户的变化，这种多头采购、多家小分供方同供一种原材料的技术实力和质量保证体系，已难以与飞速发展的海尔相适应，影响到海尔响应市场的速度和质量一致性，影响到企业的整体效益。因此，物流变革成为海尔的必然。他们确定了首先按优胜劣汰的原则，借助网络在全球范围内对原有的分供方进行了优化淘汰：吸收有国际化供货经验的大企业为分供方，淘汰不合格的分供方。
“请神容易送神难”。随着海尔物流改革消息的传出，一些供货能力较差的外协厂知道一旦被淘汰后就等于断了财路。于是，个别外协厂不择手段的威胁、利诱、恐吓、诽谤随之而来。面对威胁恐吓，他们坚信只要按照集团制定的“标准透明、分段操作”的要求去操作，心底无私，就一定能够成功。成功的另一个关键是领导的支持。一名工作人员说：“物流整合能不能进行下去，关键看本企业的高层领导，我们集团的高层领导与分供方没有任何瓜葛，也从不干预我们整合的工作。并且要求我们尽快地实现整合的目标。有集团的统一决策，外部再大的困难我们也不怕。”物流整合给海尔带来的不仅是可以采购到高质量的零部件，还给海尔带来了巨大的经济效益，仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，到2001年在1999年的基础上又降了10亿元。
以前海尔家电用的控制板大多数由外协厂开发制造，海尔只是买来用。现在，海尔通过整合外部科技资源成立了自己的北京海尔集成电路设计有限公司、上海海尔集成电路设计有限公司、智能电子有限公司和海永利电子公司。建立了开放的平台，同时把此前为海尔分供方提供芯片的国际化企业直接整合到自己周围，成立联合实验室，开发出拥有自主知识产权的控制板，避免了过去各个分供方之间互相不通信息的弊端。如过去一款分体壁挂式空调用控制板由两个外协厂提供，这两个外协厂提供的控制板性能、指标都不一样，也影响到产品质量的一致性。现在不会了，海尔壁挂式、柜式、窗式、商用一拖多四种空调产品统一使用自主开发的控制板，控制板上预留接口，为生产不同功能的个性化空调做好准备。自主开发后，变频空调的控制板成本降低了30%。
二、李宁：不变死路一条
李宁是为数不多的几家成功塑造了自身品牌的中国公司之一，长期以来将自身定位为可与耐克、阿迪达斯等全球品牌相媲美的高品质本土品牌。其管理层也常常自豪地表示，李宁在中国销售的运动鞋数量比耐克多。但在2003年，李宁首次被耐克超过，2004年又被阿迪达斯甩在身后。更加令人不安的是，李宁在2005年销售额尽管已达24.51亿元，增长30.5%，但同时期两家国际巨头的在华销售额却几乎翻了一倍。在外部市场，消费者口味早已发生变化，一些经销商开始抱怨李宁的设计没有概念产品而流于平庸。结果便是一线市场的消费者开始叛逃。李宁为此付出了代价。
在分析人士看来，除了价格之外，李宁需要树立起一个独树一帜的形象，更需证明自己有能力为专业运动员开发出高科技的创新产品。而直到2002年，李宁公司对此仍无甚建树。李宁此后有了一个清一色的国际化团队：2003年1月入职的CFO陈伟成来自路透集团；2004年2月加盟的李宁品牌市场副总裁伍贤勇来自宝洁；主管销售的副总裁叶学峰曾在雅芳工作；主管鞋类的副总裁吴伟国来自耐克公司；现任政府及公共关系总监张小岩则来自杜邦。
李宁聘请了国际广告公司李奥贝纳（LeoBurnett）为其做广告创意设计，请曾为足球运动员罗纳尔多参加1998年世界杯设计R9运动鞋的意大利著名设计师玛希米里亚诺，为李宁设计足球鞋。2004年1月，张志勇从杜邦公司挖来张小岩，聘其为主管鞋类的产品副总经理，同年5月，张小岩在香港中文大学人体运动实验室举办的一个论坛上，与耐克公司第一任研发总监NedFredrick签约，共同致力核心技术研发。
在市场营销中，李宁公司把市场层级划分为两档：超大（北京、上海、广州、深圳）和一线城市（省会城市）为一档，二三线城市为一档。二、三线市场是李宁的传统销售基地。一件沙滩裤或文化衫，在一次订货会上往往能收到几十万乃至上百万的订单。不过，在这些市场，安踏、匹克等国内对手发展很快，不断缩小与李宁公司的差距。
时尚驱动战略的重要性开始摆上李宁的议事日程。2006年11月，李宁高层团队考察了韩国三星和日本丰田，希望找到一些灵感。与此同时，乐淑钰空降李宁，出任品牌总经理（此前这一职位由张志勇兼任），主管产品、生产、运营和市场。在李宁内部掀起了一场时尚概念的洗脑运动，那些对时尚流行没太大感觉的产品经理不得不疯狂购置大量时尚杂志和书籍来恶补。
乐淑钰开始着手对李宁的整体设计进行整合，简化设计流程，并让设计师在配色上增加鲜艳活跃色彩的运用，融入时尚流行元素。“她对设计的感觉非常好，在色彩上非常重视流行元素。”李宁公司配件部设计师李海龙说，“快刀斩乱麻的方式可以让李宁产品焕然一新，使公司得到一个快速提升。”
品牌差异化最关键的就是做出个性。在最新的广告中，李宁着力塑造的是一种既有时尚国际感觉，又有东方文化内涵的品牌韵味，比如在广告中加入墨汁、功夫等中国元素。
三、郭士纳：对“不”说不
1993年3月，郭士纳刚刚接手IBM时，亏损高达160亿美元，比这严重的还有：
“不文化”。IBM公司的这种文化的一个最突出的表现就是它的不赞同制度。当IBM的员工或组织不同意他们的同事的观点时，他们就会宣布他们将不赞同。直接导致关键性决策被严重延误，出现资源闲置和浪费严重、个人恩怨加重、各个部门都各自为政的局面，每个人只机械地关注自己的工作流程，大量的工作被置于危险境地或者被条块分割。
“官僚机构”。在IBM的文化中，各个部门之间充满了各种各样的矛盾：互相倾轧、互相隐瞒以及互相争夺地盘等，IBM管理层的工作人员不是去帮助各个部门间实现协调，而是操纵着各个部门间的纷争和保护各自的势力范围。
“高福利低差别工资制度”。IBM公司各种人员工资待遇差别很小，但强调福利。IBM是一个非常具有家长式管理作风的机构，公司慷慨地为员工提供了各种形式的福利待遇。
针对上述问题，郭士纳对IBM的变革从公司战略、文化和工资待遇几个方面展开：
从生产硬件到提供服务。从传统的产品延伸服务向强调客户需要的服务转变。服务范围包括：建构系统、确定设备、实地管理电脑以及让电脑为客户服务。
实施电子商务战略。为了重新整合公司资源，鼓舞公司士气，制订了基于自身资源、振奋人心的电子商务战略。把它融入到所有的业务领域中去，融入广告、产品规划、研究计划以及客户会议中，贯穿在交往和运营之中——从个人电子邮件、广播系统以及市政厅访问活动，到内部转型衡量方式。
建立公司新文化。为了彻底改变IBM的“不文化”，郭士纳用三个词概括了IBM需要重新建立的公司文化，即力争取胜、快速执行和团队精神。力争取胜：在新IBM中，那些缺乏竞争热情的人将找不到他们的适合位置；快速执行：不做完善主义者，错失市场良机，而做快速而有效的做事的人；团队精神：使IBM组成一个团队进行运转。
制定新的工资待遇政策，引进了浮动工资制。在浮动工资制下，如果公司能够成功地扭转乾坤，那么公司的每一个员工都会从中获得奖金回报。在以后的6年中，IBM向全球的员工发放了97亿美元的奖金，废除了原福利制度。
郭士纳变革管理的结果是使IBM重振雄风，完成了从笨拙的恐龙到跳舞的大象这一历史性的转变，而郭士纳本人也因为对IBM的成功变革被《商业周刊》评为2001年全球25位最佳经理人排名榜的第一名。
四、西门子：绿灯存，红灯亡
2005年1月，柯菲德从冯必乐（HeinrichV.Pierer）手中接过权杖，出任西门子集团CEO。冯必乐是德国企业界的常青树，担任西门子CEO长达12年之久，隐退后仍继续担任西门子监事会主席。
从1987年加入西门子以来，柯菲德最重要的两个职业履历就是执掌西门子管理咨询集团和担任西门子美国分公司CEO。在管理咨询集团中，柯菲德深入了解了西门子全球各个业务部门的具体情况，在内部改革创新及重组方面出谋划策。在此期间，柯菲德最重要的贡献之一是帮助冯必乐在西门子内部推广改善业务流程的“TOP+”计划。
在担任美国分公司CEO期间，柯菲德果断地关闭或改造亏损业务部门，使该分公司的业绩在短期内实现扭亏为盈。在美国，柯菲德学到的本事是裁员与出售亏损业务部门。这些在全球商业环境下的从业经验也使柯菲德深信，全球化的分工是德国企业未来发展的必由之路，而德国僵化的劳工制度正日益成为企业发展的枷锁。“只有使企业更具竞争力，我们才能够确保就业机会的存在，并创造出新的就业机会。”而这种观念也使他始终与工会处于矛盾抵触的状态。
这些具有前瞻性，但又十分强硬的管理风格在柯菲德登上西门子的权力顶峰后得到了进一步加强。在西门子集团内部，柯菲德引入了他在美国试验成功的“红绿灯”奖惩计划。根据这个计划，效益最差的部门将被亮“红”灯。如果“红”区业务部门在规定时间内无法实现业绩扭转，柯菲德就会裁撤主管人员，甚至关闭、出售整个业务部门。手机部门不幸地成为柯菲德手术刀下第一个牺牲品。上任不到半年，柯菲德就力排众议，坚决地向台湾明基公司整体出售了手机部门。但明基公司此前对西门子手机部门的扭亏估计过于乐观，在接手后又发现转型困难重重，最终被迫关闭整个手机部门。
在柯菲德的带领下，西门子获得了脱胎换骨式的变化：2006年集团运营利润比2005年提高12个百分点，达到52.56亿欧元，而2007年第一季度更是实现所有业务集团全面盈利，而且其中大部分业务部门的利润额和利润率均高于上年同期水平。
【链接参考】
彭德怀元帅在朝鲜战场根据新的敌人、新的战场、敌人不断变化的战法，敌变我变，打破了美队不可战胜的神话，令中外军事家赞叹。彭总大胆变革志愿军的战法，使我军走出困境，创造战争奇观。我们有理由相信，大多数处于困境中的企业，也能够通过“变革”走出险境。由于企业变革失败的教训十分惨痛，愈来愈多的企业就以“摸着石头过河”取代了大步“跳跃式”前进的策略，以降低变革给企业带来的风险。但是事实上，在市场经济多变的竞争环境中这种“安全第一”的消极思维方式只会大大的阻碍企业变革的进程，使企业错过了一个又一个新商机，让企业在裹足不前中走向死亡。只有大刀阔斧地变革企业的产品走向、品牌概念和组织结构等市场基本要素，才能使企业走出经营管理低谷，攀登新的发展高峰。当组织成长迟缓、内部不良问题丛生、愈来愈无法适应经营环境时，企业必须做出组织变革策略，对内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，促成企业顺利转型。