由此看来，战争情况的不同，决定着不同的战争指导规津，有时间、地域和性质的差别……我们研究在各个不同历史阶段、各个不同性质、不同地域和民族的战争的指导规津，应该着眼其持点和着眼其发展，反对战争问题上的机械论。
历来强调从整体出发来考虑问题，强调矛盾的特殊性，强调矛盾的转化。他把革命看做一盘棋，围绕既定的战略目标，把握住战略枢纽，围绕关键问题进行运筹和部署，强调“着眼其特点、着眼其发展”。企业管理也需要“着眼其特点和着眼其发展”，根据企业发展的不同阶段采取局部或整体的研究，找到制约发展的问题或不足加以全部的或局部的改造。
陈毅元帅曾经回忆：1928年冬，为了打破敌人的一次“进剿”，亲自主持会议，讨论作战方针，先后不下数十次。如分析了胜利可能性及失败的可能性；分析了有利条件与不利条件；分析了主力部队在井冈山就地退敌与向敌区进军调动敌人以保持根据地的各种可能；提出了各种进军路线，各种狙击计划；还对留守井冈山的部队作了动员和部署；除对主要的战略问题研究掌握外，同时不放松每一细节的考察。同样是实行“诱敌深入”的方针，但退却的终点、反攻的时机等等，都根据敌我双方态势的变化而变化。从战争的特点和发展两个角度深入研究和决策。结果是进军赣西南，扩大和创造了新根据地又坚持了井冈山老根据地。
1946年7月20日，当国民党军队以优势兵力向解放军发动全面进攻时，当即指出：蒋介石虽有美国援助，但是人心不顺，士气不高，经济困难。我们虽无外国援助，但是人心归向，士气高涨，经济亦有办法。因此，我们是能够战胜蒋介石的。的这段话，透过了战争初期的滚滚烟雾，深刻揭示了解放战争的实质特点，即：政治上敌人心不顺，我人心所向。军事力量上敌暂居优势，我处劣势；但敌军士气不高，我军士气高涨。经济上敌强我弱，但敌有困难，我有办法。国际形势不利于敌，而有利于我。这四个特点，规定了敌我双方政治上的策略和军事上的战略战术。正是在把握这些特点的基础上，指导我军先进行战略防御，然后是战略相持，随着战争的发展，再将防御转入进攻，最终打败了国民党的数百万军队，夺取了中国革命的彻底胜利。
这种着眼于战争的特点，是指因战争情况的不同，而决定着不同的战争指导规律，有时间、地域和性质的差别。所谓着眼于战争的发展，就是要从战争发展变化的过程中，认识和把握战争规律。在动态的时空背景中，发现敌我发展趋势和优劣对比的可能变化，把握“特殊规律”作用时间的临界点，从失败中看到转机，从胜利中看到危险，从而发挥高度的主观能动性，趋利避害，克敌制胜。
着眼于战争发展，对战争各阶段和全过程的正确把握，是坚持辩证唯物主义反映论的必然结果。它告诉我们：在半殖民地半封建的东方大国进行世界战争史上罕见的解放战争，在情况极其特殊、极其复杂的战争领域，仅靠背诵马克思列宁主义的一般原理原则是不行的，只有从全局着眼，运用辩证唯物主义和历史唯物主义的认识论和方法论观察和分析战争，见微知著，正确预见，才能恰到好处地把握战争发展的连贯性，夺取战争胜利。
)第二节为出兵援朝争取了三个多月的时间
1950年6月25日朝鲜内战爆发，在战争爆发的第三天，美国政府就运转了它的战争机器，派出海军和空军入侵朝鲜领海、领空，进攻朝鲜人民军，对北方城市狂轰滥炸。同时命令第七舰队向台湾海峡出动，进驻中国领土台湾，阻挠中国人民解放台湾的既定部署。接着又命令美国陆军在朝鲜参战，从此，美军的坦克碾碎了朝鲜大地。美国把我国台湾和朝鲜半岛这两个毫不相干的地区扯在一起，同时采取严重的军事步骤，公然干涉中朝两国的内部事务，显然有其战略上的考虑。
在我国政府发表严正声明的同时，、周恩来等领导人们正在密切关注时局的变化，不断与中央军委的领导同志研究我国台湾海峡和朝鲜半岛的局势。在武立金纪实文学《毛岸英在朝鲜战场》（作家出版社2006年版）中对于领袖们的决策进行了详细的描写。
“不能小看朝鲜半岛的局势，发展下去会很快威胁到我国的安全和远东的和平，还可能引起世界大战。”和他的战友们以军事家的机敏，预感到朝鲜战争有升级扩大的可能，并安排中央军委副主席周恩来：应该立即召开军委会，研究加强我东北边防问题，以作未雨绸缪之计，包括研究安排部队调动问题，建立指挥机构以及后勤保障问题。周恩来忧虑的是四野作为军委的战略预备队入关南下后，东北地区只留下一个42军搞经济建设，兵力十分空虚，可以说那里是有边无防！东北布兵较少，并非军委主席的疏忽。当时他主要考虑到北边有坚强的后盾苏联老大哥，南边有兄弟邻邦朝鲜，两国与我们的关系很好，都是一家人，在那里不需要放太多的部队，因此就把四野的主力调到南方去了，为下一步解放台湾做准备。
点燃一支烟，询问道：“恩来之意，是否是说暂缓解放台湾，移兵北上，为朝鲜局势突变做准备？”周恩来点点头：“一旦朝鲜战局逆转，我无后备军，便会措手不及。为了保卫国防，保卫家门，总参正在考虑派得力的部队加强东北边防。”“你们总参打算用哪个部队？”问聂荣臻。“作战部研究了几次，考虑用原四野的十三兵团，即驻防河南的38军、39军、40军和驻防东北的42军。”
周恩来说：“我与朱老总、林总、罗荣桓同志研究，建议任命粟裕为东北边防军司令员兼政治委员，肖劲光为副司令员，萧华为副政治委员，李聚奎为后勤司令。调第15兵团司令员邓华任第13兵团司令员。”
“那好啊！你们还要考虑一下第二线的兵力问题，做好打大仗的准备，做好进行一场空前军事斗争的准备。要有备无患，宁可备而不用，也不能用而无备。”
伟人之所以伟大，是因为他能站在时局的高处，走在事件的前端。迅速果断地组建东北边防军并屯兵于鸭绿江畔，为我国后来的出兵援朝争取了三个多月的时间。
)第三节市场解读
在战争中要“着眼其特点，着眼其发展”，坚持从整体出发、从大局出发制定每一个战役计划，以实现战略目标。企业管理中，只有坚持从全局和长远利益出发，抓住局部和个别问题，统筹规划、远近结合才能站得高、看得远，抓得实，才是有助于企业发展的正确策略，任何偏废的做法都是错误的。
一、宇通：改造“好心人”
在宇通，面对情况复杂的订单，在风险巨大的信贷业务和可能存在管理漏洞的账务报销面前，一些“好心的管理者”明明知道这些隐患，但还是坚持认为：“再难没有销售难，再难不能难销售”，业务人员工作很不容易，到手的订单决不能丢了，他们的订单应尽快确认，账务应当以最快速度报销完，在这种思想指导下，放松了必要的审查。
但自2004年6月，员工们开始发现，这种“好心”正被来自公司上层的力量控制，一部分工作人员因工作失职被免职或调离工作岗位。
宇通企业集团财务负责人认为：那些“好心人”解决问题的办法正是逃避责任的做法，正是这种“好心”办了坏事，双方看似配合默契，实则掩盖了工作中的主要矛盾和问题。2004年6月，当一场大规模的流程再造工程在宇通展开的时候，那些“好心人”成为再造工作的对象。
宇通接受了IBM的咨询，投资2000万的SAP系统上线。庆祝的声音还未落定时，一个更严重的问题出现了。从2004年1月到5月，公司老总发现，虽然销售额在继续增加，但利润却在逐月减少。图表显示，利润率直线而下，销售拼命涨，利润率拼命下降。整个公司的资金周转率下降。更为糟糕的是，不仅没有实现强化控制的初衷，而且整个企业信息面临失控，系统所报告的数据与实际脱节。
一个简单的例子是对交货期的统计，具体操作的员工手头的表格只有订单需求，并无交货日期显示。但系统要求必须输入交货日期，“灵活”者采取了变通的办法，5台以下订单输入1周交货，15台以下输入1个月交货，30台以上输入月中和月末各交货1/2……
这种“灵活”不仅造成交货期的形同虚设，并错误地诱导了物料、采购、生产等环节。虽然系统表面看来运行如常，但实际上它的功能已仅限于记录和传输数据。原本指望90%的日常工作依靠系统实现的愿望落空，事实上，系统只担当了10%的记录功能。管理人员对日常工作中反复出现的问题无法实现归纳、分解，而这正是工作流程中的“好心人”所导致的。
过去坏的习惯、坏的流程将被彻底否定，按照新的授权、文件、规定实施了“把复杂的系统简单化”。宇通制定了自己的实施原则。流程再造一切从实际出发，模块被切割成供给和需求两大块。通过割裂开来，齐头并进。开始时他们主要从一些关键流程着手，如对公司的产供销流程进行优化和改善，延长需求计划的下达周期，缩短生产周期和供应周期，从而保证企业运行效率和效益的不断提升。此后，才考虑从关键的流程逐步扩展到一般流程及推广到企业集团所有成员企业和所有流程。这种再造是整个企业从文化到组织，再到考核的全方位的企业转型。
流程再造不只是为了解决管理过程中的具体问题，它是企业发展到一定规模后必须进行的工作，是要解决企业发展中的问题，重点是效益和效率、组织和管理创新问题。
二、海尔：怎样让石头漂起来？
1998年9月8日，海尔集团CEO（集团首席执行官）张瑞敏在集团中层干部会上提出了“石头怎样才能在水上漂起来”这样一个像是脑筋急转弯的问题。这是一次关于流程再造的高级经理人培训会，张瑞敏作为主持人正在与学员们互动讨论。
“把石头掏空。”有人喊了一句，张瑞敏摇摇头。
“把石头放在木板上。”又有人答道，张瑞敏又摇摇头：“没有木板。”“做一块假石头。”这个回答引来一片笑声，张瑞敏还是摇摇头：“石头是真的”。
“速度。”海尔集团见习副总裁喻子达回答道。
“正确。”张瑞敏脸上露出了笑容，“《孙子兵法》上说：‘激水之疾，至于漂石者，势也。’速度决定了石头能否漂起来。网络时代，速度同样决定了企业能否跃上新的高峰！”这个细节形象地说明了张瑞敏进行企业业务流程再造的初衷之一。
张瑞敏的思路与世界最新的管理理论不谋而合。
1998年是海尔从多元化战略（从经营冰箱、洗衣机等白色家电进入同时经营彩电等黑色家电）转向国际化战略的第一年。素以冷静著称的张瑞敏，却从竞争日益激烈的国际化视角中，认识到了海尔与国际化大公司之间存在的巨大差距。
在德国宝马公司考察时，张瑞敏被流水线上每一辆车都不同、每一辆车都有买主的柔性制造模式深深震撼，同时也被每12秒钟下线一辆汽车的速度深深打动。张瑞敏一直在思考的一个现实而又非常严峻的问题此刻再次强烈地撞击着他的头脑：已经走向世界的海尔，下一步靠什么优势与国际化大公司竞争？张瑞敏敏锐地觉察到了未来企业的发展方向：网络时代，客户满意度是企业经营的第一要素，而服务型企业则是赢得客户满意度的最佳模式。于是，如何改造企业，使海尔迅速地向服务业转型，也开始在张瑞敏胸中酝酿。
“打破鸡蛋才能做蛋卷。”流程再造理论的创立者哈默博士这样形象地阐释流程再造。并将其定义为“重新开始”。海尔的流程再造革命就是一个为做出美味的蛋卷而把鸡蛋打破的过程。目标是以订单信息流为中心带动物流、资金流、市场链的业务流程。通俗地讲就是企业生产首先要从市场获得订单。有了订单，人、财、物才能流动起来，而且是计算机网络管理下的同步流动。没有订单，人、财、物就要停滞。按照张瑞敏的设计，这个业务流程分为主流程、支持流程和流程基础三个部分。
海尔市场链的主流程：就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，再将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为全集团统一创品牌服务的营销（商流）、采购（物流）、结算（资金流）体系，使整个企业变成一个环环相扣、运行有序的链条。商流（商流本部、海外推进本部）搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取订单。商流推进本部和海外推进本部成立后统一了品牌销售、出口，方便了海内外的客户，也收到了很好的市场效果。物流（物流本部）利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络。资金流（资金流推进本部）通过整合，解决原先各单位都是自己对着银行、分供方、商业形成的擅自对外担保等问题，重点是通过建立资金流的现款现货闸口来最终实现“零坏账”目标，解决困扰企业多年、也是目前中国多数企业无法解决的应收账款管理问题。原有的制造系统则改组为产品事业部，主要任务是按照订单质量、成本、交货期三要素要求，生产出满足消费者需求的产品。在这个直接面对市场，统一的物流、商流、资金流体系下，海尔原来的职能管理部门就不再具有管理职能，而成为支持流程。
通俗地讲，海尔的业务流程模型图就是“三个大圈（主流程）六个小圈（支持流程）两块基石”。旋转之间，将全球用户资源、全球供应网络、全球人才、用户的不满等等输入，输出让用户满意的服务与产品。
三、富士康：有个“郭三点”
富士康管理的基本方法就是找出细节再造流程，即关键点，进行拆解、简化、集成。
郭台铭是拆解、简化、集成的高手，被称为“郭三点”。因为很多复杂的问题，都能被他用三点进行分析、归纳和总结，并且击中要害。郭台铭说：“我是‘郭三点’，任何事情有三个理由我才做。反对，要有三个理由；赞成，也要有三个理由。例如当初我做面板就有三个理由：第一我在大陆有很大的投资，我在台湾也必须要投资，我对台湾要有所承诺；第二我们做台式电脑，怎么可以没有监视器？还有我们做手机，能不要显示屏幕吗？第三个理由的话，将来鸿海一定要走上光机电整合，没有光的这一块行吗？我是从结构看问题的人，看的东西和别人绝对不一样，所以我是‘郭三点’。”
在郭台铭看来，每一件事、每一个流程都可以拆解。例如：
解决问题有九大步骤：发现问题、选定题目、追查原因、分析资料、提出办法、选择对象、草拟行动、成果比较、标准化。
高级主管最重要的七件事：选客户、选产品、选技术、选人才、选伙伴、选股东。
主管人员十二项职责：（1）为部属制定工作目标；（2）负责训练部属；（3）掌握工作的进行；（4）设法激励部属；（5）鼓励工作创新；（6）执行团体纪律；（7）奖励与惩罚分明；（8）发挥员工的工作能力；（9）自我工作检讨；（10）公务与私务分明；（11）建立工作的信心；（12）加强沟通、建立共识。
主管每天要做的四件事：一是定策略，二是建组织，三是布人力，四是置系统。
生管系统七层次：（1）远远远主管；（2）远远主管；（3）远主管；（4）中主管；（5）近主管；（6）细主管；（7）微主管。
主管十大主系统：（1）报价与成交价格管理作业系统；（2）订购通知与交期回馈作业系统；（3）产能规划作业系统；（4）产量计划作业系统；（5）长交期原物料作业系统；（6）交货管制作业系统；（7）装配生产作业系统；（8）零件生产作业系统；（9）一般交期原物料作业系统；（10）仓储管制作业系统。
拆解后是简化。简化对象：客户、料号、流程、管理策略、组织架构；简化方法：简单化、合理化、标准化、系统化、信息化。郭台铭还以桌子的颜色为喻，说明只有拆解才知道桌子里面的颜色。“桌子的表面是我们看到的颜色，但是真正知道里面的颜色，就要把桌子拆解了才知道。”
拆解、简化，最后集成建构标准化的制度。比如品管七大手法口诀：1.鱼骨追原因；2.查检集数据；3.柏拉抓重点；4.散布看相关；5.直方显分布；6.管制找异常；7.层别做解析。
四、IBM：让贷款流程“脱胎换骨”
著名的IBM公司再造了IBM信用公司的贷款流程。
原来整个贷款流程需要16个经办员，流程平均需时6个工作日，如果遇到某些障碍，贷款流程甚至会需要10个工作日。IBM公司找到症结所在，由过去的5个相应的办事机构精简到2个，将过去几个人才能完成的资信调查、信贷评估、风险评估等工作，从5个部门10个人、20个工作环节，进行了大胆地再造，精心设计工作程序，变相互牵制性工作环节为相互促进性工作环节，为了适应新的工作程序，启用了一大批通用性人才，使过去几个人的职责集中到一个人身上。从此，顾客贷款的申请表不再需要在各部门之间传阅，整个流程的耗时只需要一个半小时。
需要一个半小时。经过流程再造后，IBM信贷公司取得了惊人的成就，为普通客户提供融资服务的平均周期缩短了90%，特殊客户的特殊情况也得到了更为有效的处理。与此同时，由于客户对公司服务的满意度和忠诚度的大幅度提高，公司的业务量增加了100倍。
通用汽车公司北美应付账款部原来有500名员工，结果与同行业的日本马自达公司的相同部门一比较，才找到自身的差距，立即着手流程再造，通过这一举措完全改变了应付账款部的工作流程，现在的应付账款部只有125人，仅为原来的25%，而工作效率比原来还要高。柯达公司对新产品开发流程再造后，35mm焦距照相机从产品概念到产品生产的开发时间缩短了50%，从原来的38周减少到19周。联想、用友等著名品牌公司每年都要调整业务流程和组织结构，以期保持领先地位，获得持续发展。海尔集团在1999年实施了业务流程再造，把原来直线职能式的管理变为对市场负责的机制。海尔实行了内部“市场链”制度，把外部市场竞争效应内部化，即每个人都有一个市场，下道工序的员工就是自己的用户。原来每个部门都有一个上级，现在所有部门的上级都是市场。所有人都从对上级负责转变为对市场负责，充分激发了每一个的潜力，增强了每一个人的责任心。
【链接参考】
“着眼其特点、着眼其发展”在规模宏大的解放战争中被和他的战友应用的出神入化、淋漓尽致，使每一次战斗和战略目的有机地相结合，成为成功的核心基础。美国管理理论大师迈克尔·哈默博士于1990年在《哈佛商业评论》发表了一篇文章，题为“再造——不是自动化而是新生”。1993年哈默和詹姆斯·钱皮合著了《公司再造——管理革命的宣言》一书，标志着流程再造理论的成熟。为今天在全球经济一体化的背景下的广大企业发展提供了新的途径。流程再造被誉为一场新的管理革命。企业流程再造就是对流程进行重新设计塑造。企业再造的动机无外乎两条：一是克服企业面临的现实的和潜在的危机；二是抓住未来的机遇。所以企业流程是跨越时间和空间的有序的工作活动，它有始点和终点，并有明确的输入和输出。企业的流程，从总的方面来说，就是企业完成其业务获得利润的过程。可以说，企业就是依赖各种流程来运作的，企业中的生产流程、财务流程、企业发展战略流程、新产品研究与开发流程、采购流程及售后服务流程等都是企业流程的一种表现。从实际来看，企业日常运营的各种制度，如开会有会议议程、票据报销手段规定等，依附于企业各项活动运转而成为企业内部的一个个流程。