230亿的波司登，7年来抓住了这4个关键

文|谢静怡 君智咨询合伙人

汪 全 君智咨询行业部总经理

本文转自公众号：君智战略咨询（ID:JunzhiStrategy)，原标题为《波司登首破200亿｜君智战略解码提升经营确定性的4大关键》

6月26日晚，中国知名服装企业波司登正式发布2023/24财年年报。

财报展现出三个关键信息：

最重要的是第三点，因为在当前的大环境下，实现营收、利润高增长已属不易，持续获得高增长更是难上加难。

对于服装行业而言，过去几年环境突变，疫情影响、潮流更替、竞争多元均带来不确定性，各种品牌潮起潮落，连之前一直火热的运动赛道都有所降温。更何况，羽绒服赛道还要“靠天吃饭”。尤其，近年来以全球变暖为主要特征的气候变化不断加剧，更增加了羽绒服经营的难度。

在诸多不确定性中依然实现持续稳定增长，波司登是如何把握 “经营确定性”的？

理性来讲，企业经营并不存在绝对的“确定性”。毕竟，影响企业经营的因素多不胜数，且始终在动态变化，不确定性如影随形，可能唯一能确定的，就是不确定本身。

但作为一个单品单季、受气温影响严重的服装品牌，波司登却能实现持续七年稳定高质量增长、品牌认知逐渐深入主流人心，又让人不得不信，能够抓住“经营确定性”的企业却又真实存在。

当前，恰逢经济周期更替，消费心态变迁，诸多行业步入大浪淘沙，企业更加需要找准“经营确定性”。虽然并不存在一个所谓的“秘方”，但从波司登身上，我们确实能看到一个通向确定的“系统”。

作为陪伴波司登7年的战略咨询专家，君智参与并见证了波司登从突破困局到稳健增长，以及再次突破的整个过程。

回顾这一进程，我们梳理出战略提升“经营确定性”的4个关键步骤，希望为更多企业在迷雾中，点亮一盏灯火。

关键一：确定的业务战略

对企业家来说，最焦虑的并不是一两年的数据下滑，而是开始怀疑自己一直在做的业务是否正确、是否可持续。如果出现类似的思考，说明企业发展进入了战略迷航期。这种不确定感，可能源自外部环境影响，但更多是来自内部的各种声音。

8年前，波司登只靠羽绒服就能一个季度做到60多亿销售规模，多数四季发展、销售多个品类的服装品牌，做得好的也仅在30亿左右。从经营规模上来看，当时发展得还不错的波司登为什么还在不断寻求战略转型、二次创业？

其实，在更早的时候，波司登企业高层就已经察觉到了危机，具体而言可以概括为三个经营卡点：

1、品类发展受限

羽绒服是冬季第一大品类，几乎每个服装企业都有一条羽绒服生产线，也会销售羽绒服。但由于款式外形臃肿，羽绒服被认知为“不够时尚”，所以几乎没有企业发力推广羽绒服。于是，在时尚款式主导的服装行业，羽绒服成为一个生意单品，只为冬季填充市场空白所用，鲜有创新变化，市场也就难有波动。而在当时，波司登已经在羽绒服赛道一骑绝尘，从品牌市占率来看，波司登在羽绒服行业的占比已经达到40%以上（运动鞋服品类第一品牌NIKE在运动行业的占比也只有百分之十几）。

所以，无论从整个服装行业来看、还是从羽绒服赛道来看，波司登羽绒服的发展空间都很有限。

2、溢价能力受限

作为行业老大，市占已遥遥领先，那么提升溢价就是保持增长的关键方式。但客群持续老化、产品创新受限、渠道布局边缘，使波司登进入“不促不销”的怪圈难以跳脱。哪怕请了Moncler的设计师也无法走出“卖不出高价”的困境。

3、运营掣肘严重

对于波司登来说，单品类和单季节带来了两个难以调和的挑战：

第一，羽绒服对接保暖需求，天气越冷销售越好，反之则难以完成销售目标。而天气是不可抗力，没办法预测，更没办法改变。

第二，在炎热的夏季，虽然可以反季销售羽绒服，但营收也扛不住店铺租金和人员成本，多数店铺会在淡季选择闭店或者转租。对于购物中心等主流商业体，一般不会允许品牌闭店或转租，即使反季卖羽绒服也会因没有应季产品，影响购物中心形象，而不被允许进驻或者拿不到好位置。由此带来的结果是，导购在淡季会大量流失，旺季则需再重新招聘、重新培训。此类运营掣肘也对经营稳定性带来了巨大挑战。

基于以上原因，企业对当下的业务产生困惑也是情理之中。为了解决这些问题，波司登也曾尝试过“多元化”“多品类”“四季化”等途径，均以失败告终。

为什么会这样？我们认为核心原因是没有在顾客价值中确定业务发展战略，且混淆了战略问题和运营问题。几乎与所有咨询公司或者行业专家的观点截然不同，我们认为：单品单季是经营特点，不是经营问题。

波司登确实因此遇到很多挑战，但也因此获得“60多亿规模、40多年屹立不倒、顾客遍布全国”等优势。从战略角度来看，每种业务都有其独特之处，所有独特都有长有短、有亮点有不足。如果把“特点”看成“问题”，就容易引导大家去解决问题，而不去思考该如何先放大优势。

基于此，通过系统研究，我们看到的是波司登的亮点、机会、优势，甚至还有惊喜。

第一，波司登的认知渗透非常高，下到8岁上到80岁都认识。虽然提到“买羽绒服”，顾客不会说波司登，主流消费渗透尚低，但提到波司登所有人都能想到羽绒服。这两个认知指标（知晓率和关联性）是最重要也是最容易被忽略的亮点。

第二，在众多“吐槽”声音中，有一件事引起了我们的关注：年轻主流顾客会主动评价“这个羽绒服品牌是爸爸妈妈穿的，质量再好我也不买”，我们没有被显而易见的品牌老化问题局限住，而是欣喜的发现，一个从来没买过波司登的年轻人，不但知道这个品牌，还知道这个品牌是卖羽绒服的，甚至认为其质量不错。

基于此，我们专门补充了一系列问题，当问到价格时，他们认为“波司登一般在一千元左右，不便宜、偏贵”，当补充波司登国外有店时，他们不会质疑，而是反馈“这么多年的专业品牌，卖到国外很正常”。

深挖之后发现，他们是小时候与这个品牌有过接触：父母买过，也给他们和家人买过。而那时正是波司登发展最好的时候，以当年平均的工资来看，波司登确实不便宜，温暖中国一代品质家庭。顾客从小潜移默化留下的认知让我们确认，波司登的核心是品牌老化，低端化和边缘化只是并发症。

第三，也是最重要的一个研究发现：波司登的竞争对手不是其他专门做羽绒服的品牌，而是所有在冬季销售羽绒服的服装品牌。在主流顾客的实际选购路径中，他们会主动把“羽绒服品牌”和“四季服品牌”划分为两个阵营，前者都是爸爸妈妈穿的，后者是自己经常逛和买的。

这个结论直接让波司登的市占率从40%多（所有羽绒服品牌销额为基数）变为7%（所有四季服品牌的羽绒服销额为基数），也打破了一个研究范式：不通过行业既定的方式划分行业和赛道，而是基于顾客的消费心理与行为划分（主流顾客购买运动鞋服仍是在专业运动品牌中做选择，但购买羽绒服不是，需透过范式看本质）。

所以，在千亿规模的羽绒服市场中，波司登还有巨大的发展空间。与此同时，高端羽绒服市场有Moncler和Canada Goose，但中高端大众市场还没有对接顾客需求的专业羽绒服品牌，该市场的羽绒服消费只是暂时被四季服装品牌托管了。

这就是波司登的机会。

综上所述，我们对波司登彼时的战略形势分析总结如下：

当这些关键点梳理清楚时，业务战略的确定性自然会提高很多。波司登也在2017年坚定了“羽绒服专家”这个业务发展方向。

当然，这只是关键的第一步。

关键二：确定的专业壁垒

围绕业务战略建立自己的护城河，是长期赢得市场赢得顾客的保障。不然，来之不易的胜利果实非常容易被夺取，或昙花一现转瞬即逝，让业务发展之路的不确定性增大。

建立专业壁垒需要做到“两维四项”。空间维度，既要单点突破又要系统发展；时间维度，既要短期见效又要长期主义。君智与波司登相伴7年，提出和共创的策略有很多，并在过程中多次升级，这里只列举几个早期的、可公开的策略：

1、围绕羽绒服专家，建立产品壁垒

什么是羽绒服专家？最简单的解释：任何类型的羽绒服，波司登都有，且更专业。羽绒服是单品类，但对于顾客价值和需求来说，羽绒服有不同风格场景的变化，也有价值感高低的区别。所以，我们将产品结构矩阵的横轴设定为户外、商务、休闲、运动，纵轴设定为势能、创新、经典，中间需分类或填补的是各个主题系列。

波司登长期通过此产品结构升级产品系列，包括去除重合款、沉淀经典款、发力创新款、推出势能款等。并在户外和商务这两个溢价潜力最大的场景持续发力，研发出众多品销双优的主题系列。同时，也以此产品结构为核心，拉通企划、设计、订货、陈列。

顾客端在各触点能感受到的就是企划端规划的，没有偏差，也没有衰减。产品端到端价值链的打通，是在拉通认知价值链和运营价值链，不断在内部运营和外部认知上加码、夯实羽绒服专家壁垒。

2、围绕羽绒服专家，建立渠道壁垒

羽绒服季节性强，淡季有成本风险、旺季有集中爆发。发挥好旺季爆发力，又规避掉淡季渠道和人员成本，应是最符合羽绒服专家的策略。

我们识别出，临时店的战略性布局是其中的关键：虽然对于其他服装企业而言，临时店（多被称为“快闪店”） 更多被定性为营销推广，认为其不赚钱或者不应该考核经营结果。而波司登旺季通过战略性风暴式开临时店，能将新战役、新形象、新产品、新成果等更多触达主流顾客，同时承接冬季的销售爆发；到了淡季又可撤店，由此可以节省大量的渠道成本。

策略设想非常好，但初期执行起来有诸多困难，比如，接受波司登冬季进驻临时店的渠道有限，需要波司登企业团队非常辛苦地逐个洽谈；临时店的搭建成本和运营成本比较高；临时店的形象、产品与常规店的配合不足等。但既然是贴合业务战略的好策略，就有坚持下去的必要。

如今，波司登3000家店铺，三分之一是临时店，与众多渠道长期合作，零售也从不到2亿成长为几十亿。器架道具被设计成可重复使用的类型，大幅降低了成本、提高了利润，还发展出主题店、常规店两大类店型。企业也越做越有手感，我们一起将“临时店”改为“旺季店”，从而让团队上下更为重视。

而这种特殊的渠道经营模式也成了波司登的杀手级应用，逐渐形成了壁垒，很难被系统性模仿。

3、围绕羽绒服专家，建立心智认知壁垒

其实品牌的每一个触点都在为建立认知发挥作用。如果想真正产生质变，需要做到：

第一，每年至少发动一两场能够调动人心的战役。任何战役，都要尽量设定两方面的关键指标——经营指标和认知指标。

经营指标无需过多赘述，战役需达成什么认知指标呢？营收利润在不断叠加，品牌认知也需要不断叠加才能发生质变。核心关键在于：是否在正确的企业一致性的业务战略发展方向上叠加，以及叠加的方向是否有利于企业可持续高质量发展。

举例来说，有些品牌用卖惨、炒作等方式能赢得关注，但这不是在建立正确的认知方向，没有将可持续的顾客价值，作为企业业务的差异化战略建立和筑高的土壤。相信性价比第一的小米，也希望叠加 “高品质性价比”的认知而不是“低价”。因为企业每一次通过什么赢得顾客，有些顾客会持续期待那个点，有些顾客会对企业的信息设定反射程序，一旦生成，很难调整。纯粹低价背后是更加微薄的利润，不利于企业可持续发展和做出更好的产品。

第二，众多的动作和触点需要“形多元而神一致”。动作多、触点多不可怕，可怕的是多且分散且低效，由于低效，带来了更多的多且散。当企业清晰地知道自己的业务发展战略和所需要建立的认知时，就需要有意识地把各项经营动作、各种顾客触点相对统一。持续的“一致性”会在顾客心中发生潜移默化的量变叠加，最终形成质变。

经营企业就是经营顾客的感觉，心智壁垒是终极壁垒。这一点至关重要。

关键三：确定的战略中轴

“经营企业要有战略定力”这句话常听常新，随处可见。但是企业家和企业应该在哪个点上得有定力，是一个显而易见的大难题。很多时候企业之所以看起来缺乏定力，本质往往不是“没有定力”，而是企业在持续发展过程中通常“不知道该如何取舍”。所以，在有清晰的战略中轴，并保持中轴不变的情况下持续增长，才能进一步确保经营的确定性。

假设战略已经明确、专业壁垒也已建成，想要实现业务持续增长又不偏离中轴，企业经营可分为三个步骤：

Step 1：居高势，收广地

从业务发展战略角度来看，企业顾客可以划分为五类——基于难易程度分为现有客群、难获客群、易获潜客；根据战略意图分为示范客群、非战略客群。

其中，现有客群和示范客群是一个有竞争力的企业正常拥有的顾客类型，只是后者对其他顾客有示范效应。同时，也会存在一批企业想要获得但现阶段无法获得的顾客（难获客群），以及与业务发展战略不相符的客群（非战略客群）。

而“居高势，收广地”的本质是持续以示范客群为目标建立优势认知，产品和渠道等运营动作不断尝试链接更多有消费意愿但消费不到或消费不起的顾客（易获潜客）。区分出这五类顾客，并因人（群）而异的进行系统布局，则可以在既保证品牌认知不变甚至更好的前提下，收获最多的顾客。

这是保持战略中轴稳定同时获得增长的第一步。

Step 2：扩大业务价值

当一个业务发展到一定规模，感觉遇到瓶颈或者触达天花板时，企业比较普遍的做法是增加业务线。每一条业务线的搭建都代表着新的机会，也一定会带来新的挑战。有时，有惊无险、规模做大；有时，利润下滑、影响主业。

波司登发展到140亿时（市占＞10%），我们和企业就开始思考这个课题：波司登是否要持续“=羽绒服”？毕竟波司登的增速远超羽绒服行业增速，可能再过几年会成为新的瓶颈。

我们回到顾客价值端重新思考：如果“波司登=羽绒服”，“羽绒服=更多”呢？

早在几十年前羽绒服还是非常臃肿、款式单一，更多用在工作环境的防寒服，如今羽绒服已成为各类服装品牌冬季最重要的类目之一，价格梯队、风格场景、款式设计也非常多元。这是包括波司登在内很多企业共同努力和创新的结果。

如果现在的羽绒服的内涵已经和过去不一样了，那未来的羽绒服赛道也可以比现在更宽更广。所有行业的发展都离不开头部企业的引领、升级和创新。羽绒服赛道的升级，羽皇波司登更是当仁不让。

当然，这一切依然得从顾客价值出发。

羽绒服虽然款式多，但品类顾客价值还是更聚焦在冬季强保暖，这一点成就了现在的羽绒服行业，也限制了羽绒服的发展。羽绒服的核心是羽绒，羽绒可以对接的顾客价值并不局限于保暖，还有轻、柔、舒适等。如果把这些特性和成熟、经典的春秋外套相结合，将会成为轻暖、舒适又有型/有设计的全新品类，让羽绒服的销售从冬季延展到春秋。在这一思考的引导下，波司登创新的风衣羽绒服、冲锋衣羽绒服、卫衣羽绒服、针织羽绒服、衬衫羽绒服等新一代轻薄羽绒服问世，并取得了不错的销售和口碑，波司登整体轻薄羽业务比策略落地前有了翻倍的增长。

通过创新扩大业务的顾客价值，可以拓宽整个行业赛道、提高行业发展上限，利好整个行业的同时，领导品牌和主导品牌一定能占据最大的收益。

这是保持战略中轴持续增长的第二步。

Step 3：发展相关多元

每个企业的发展或早或晚都会经历多元化。同样，依然要先为新业务确立业务发展战略。不同的是，由于企业已有一个明确的主业，所以还要思考新业务和主业之间的关系。如果两个业务在认知和运营上都能形成合力，达成相关多元，经营确定性自然会1+1＞2。

通常来说，有三类相关性可以较容易在外部认知和内部运营上形成合力，实现相关多元：

这三种类型可同时存在，叠加越多、相关性越强。

波司登的第二业务/品类——防晒衣，就是发展相关多元的实践。四年前，波司登防晒服研究确定并开始测试和布局，2023年开始正式发力。

防晒衣品类价值明确、符合社会发展趋势、竞争情况不算激烈、顾客认知不违和甚至还能借力到波司登的专业感和大品牌信任感，“波司登冬季防寒、夏季防晒”的认知建立变得十分容易。目前，波司登防晒衣业务规模大约为行业第二。

波司登发展防晒衣，除了寻求相关多元的新业务增量之外，还有缓解夏季运营掣肘、赋能冬季更好的价值：上文提到过，单品类、单季节的特点导致波司登难以进驻主流渠道或拿到好位置，反季销售和闭店转租有损品牌形象，以及导购淡季流失旺季再招聘培训的低效问题。而在羽绒服最难卖的夏季，把防晒衣做好，不仅可以有效缓解上述一系列运营掣肘（进驻更多主流渠道、无需闭店转租店铺、导购流失率降低等），而且可以让波司登冬季羽绒服业务的收益效果更加显著。

坚持战略中轴，不是坚持聚焦狭窄的赛道，而是先稳定核心业务，再扩大业务价值，最后发展相关多元的过程。不是换条路走，而是让同一条路越走越宽。这样就不会在不断发展壮大中轻易迷航，掉入“不确定”的漩涡。

关键四：确定的企业定力

长期陪伴式服务企业的过程中，我们参与了企业在不断变化、革新、坚持的可持续性动态发展。经营企业是难的，尤其当下很多企业处于逆风局中。作为企业的第三方，我们看到一些企业由于定力不足，常常深陷“内卷”而不自知：

通过牺牲质量的低价竞争；没有为顾客带来更多价值的卖力叠加；没理解顾客价值的浅层次跟随模仿；没有围绕顾客价值的运营创新；只通过降本提升利润，但削弱顾客体验和价值；忽略顾客价值的标杆范式效应，沉浸在品牌的自我沟通；长期通过噱头跟顾客沟通；缺乏有效价值沟通的投流，获取阶段性顾客消费，没有在顾客心中形成价值沉淀；引流顾客关注和消费，但综合承接力弱，没有形成顾客体验和创造顾客价值的闭环……

我们认为确定的企业定力，除了要清晰明确上文提及的三个关键，还需紧紧把握两个关键词：初心和发展。

万物得本而生，定力来自信仰信念的坚定。对于企业而言，“本”通常来自经营事业的初心。波司登创始人、董事局主席高德康高总也多次在内外强调，要坚守创业初心，聚焦实业，做强主业。波司登也曾走过盲目多元化扩张的弯路，导致资源严重分散，发展遭到巨大危机。

2017年君智通过扫描和分析波司登内外机会与挑战，在挖掘企业优势基因的过程中，我们深感企业家和企业的创业初心，是波司登在中国经历风雨，温暖中国家庭四十多年的关键因子。波司登后续回归创业初心，聚焦主航道、聚焦主品牌，做强做大做新羽绒服专家，重新赢得主流顾客。守初心重在有定力，有定力重在明初心。

未来几年，很多企业依然会面临不确定性叠加的经营环境，，很多因素都属于不可抗力。逆风局中，越是复杂的环境，越是考验企业追求高质量发展的定力。这股定力，是逆境中的一道曙光，驱动企业更加积极掌握战略和经营主动；在瞬息万变的市场形势下，更加敏锐地洞悉发力机会，出其不意实现高质量投入与变现。

所谓乐观者前行，坚持想发展、要发展、促发展的定力，会让企业上下同欲敢于迎难而上，在低潮时纵横。在服务波司登的这些年，我们看到这股强烈的定力自上而下始终贯穿于组织，生生不息步履不停。波司登就像其旗下羽绒服一样，以自身定力抵御外界寒冷，找准自己的确定，不断变化、革新、坚定、发展。

结语

波司登是君智合作的首个服装品牌，携手共进7年，为中国战略咨询打开了服装界大门，也在一定程度上改变了服装行业的发展方式。

回顾波司登从突破瓶颈到稳定增长，再到突破行业边界的过程，除了能得到企业提升经营确定性的4大关键，也能得到另一个启发：

变化不是问题，企业要做的不应该是希冀有个包治百病的“秘方”，而应该是洞察变化，适应变化，锚定顾客价值，并为之构建一个“系统”，不断优化目标、动作和节奏，不断贴近确定，并超越界限。

诚如《灯火里的中国》所唱，“灯火漫卷的万里山河，初心唤回了百年承诺”。中国市场依旧规模巨大，能为企业发展带来众多机会，希望本文的分享可以助益更多企业理清业务战略、夯实专业壁垒、扩大品类价值、发展相关多元，铸就百年品牌。