270億的失敗課！佳世達10年狂併80家獲利成長逾10倍 故事要從併西門子說起
摄影／刘咸昌
【撰文‧张如娴】
17年前，佳世达并购西门子行动通信部门摔得粉身碎骨，却在近10年内获利成长逾10倍。身为掌舵者的佳世达董事长陈其宏，带着这艘大舰队飞速成长，他究竟有哪些并购心法？
月初刚结束的台湾医疗科技展上，佳世达联合16家关系企业参展，各公司负责人一字排开，阵仗之大，彰显母公司近年来的投资成果。从2013年至2022年，佳世达并购的企业将近80家，除了显示器与投影机代工本业，还涵盖医疗、人工智慧物联网（AIoT）、网通三大领域，集团整体税后净利10年增加超过10倍、市值则成长约6.6倍。不过，丰硕成果的背后，其实是从失败中一步步累积经验。
17年前蛇吞象失利
再接再厉布局医疗获佳绩
时间回到2005年，佳世达前身明基电通并购西门子（Siemens）行动通信部门失利，1年就惨赔270亿元，面临出售资产、减资等困境，「那场并购叫做蛇吞象，没有评估好。」佳世达董事长陈其宏说，当时明基的手机销量一年不到3百万支，却想吃下销量是自己10倍多的公司，该部门本就亏损，资源不足加上对欧洲市场不熟悉，最后以失败告终。
但这次经验，并没让他们怯于再度踏入并购之旅。2010年，佳世达转向布局医疗事业，并购专做手术室设备的三丰医疗器材，更名明基三丰，为中国南京、苏州明基医院开拓医材通路，第一年业绩就成长3成。接下来，明基三丰又投资当时为台湾医疗耗材市占龙头的怡安，隔年怡安税后净利成长率达476％。
这桩并购案，让时任明基三丰董事长的陈其宏发现，以「大舰队」模式整合外部资源，比起单打独斗，更有机会在短时间内壮大自己。
锁定医疗、AIoT、网通
「亏钱的公司我不投」
2014年，陈其宏接任佳世达总经理，亟欲整顿这家处在营运低谷的公司，「我想用数字来证明，但手上资源不多，怎样才能快速有效突破困境？」由于代工本业毛利低、成长幅度有限，陈其宏想出的解方，就是利用并购，让其投资的公司们成为「第二条腿」，带动成长，尤其明基三丰的经验让他信心大增，「这么难做的医疗都能成功，其他领域也可以尝试。」他锁定医疗、AIoT、网通三大产业，并订下被投资公司整体每年业绩成长40％的目标，「大舰队」策略就此成形。
刚开始，陈其宏与团队先盘点上、中、下游供应链，寻找合适的目标，再主动上门谈投资，然而没看见成果，没人相信佳世达有能力在并购后为双方带来效益，「我们去找人家，人家也会怕我们。」陈其宏坦言前期很辛苦，但他也从中渐渐梳理出四大并购心法。
心法一，只投资赚钱公司，这也是从西门子并购案中学到的教训。「亏钱的公司我不投。」陈其宏指出，若是企业亏损，投资后还得耗费时间、资源协助它，甚至不确定是否能转盈，风险太大。除此之外，财报也得健全，包括有足够现金流、借贷金额得在可控范围内，原因是陈其宏希望被投资公司不只利用佳世达资源，自己也具备组建「中小舰队」、自我茁壮的能力。
第二项心法，则是聚焦三大领域，非三大领域内的企业不投资，为了就是把每一分有限资源，精准地花在刀口上。其中，陈其宏认为最具挑战性的，就是医疗产业，不仅谈并购过程崎岖，人才也难找。
医疗业有产品生命周期，有些长达30年，这与电子业习惯压低成本、追求效率，且产品生命周期短的营运逻辑完全不同，导致双方谈并购时经常发生「语言不通」问题。再来，医疗业营业费用高，使得获利有限，「所以在这个产业要有耐心，找对的方法、做出差异化，把规模放大。」
佳世达医疗事业采「通路先行」策略，也就是以拥有通路者为优先并购对象，目前旗下除了医院、医疗器材、耗材，还有听力、口腔、血液透析、医美产品、药局等，今年更斥资18亿元入股以丁丁药局为营运主体的诺贝儿宝贝。
陈其宏表示，丁丁药局2022年营收逾42亿元，年增10.18％，算是「优等生」，投资他们，对集团正在扩展的药局通路颇有助益，而这桩并购案也获得台湾并购金鑫奖「年度最具代表性并购奖」。
培训特助群主导投资案
温馨举动并人心＋投后管理
不过想完成并购案，「人」同样扮演关键角色，因此陈其宏的心法三，就是打造由特助群组成的人才库。少至3到5人，多则十几人的幕僚，大多是集团资深主管，若离职后涉猎其他产业、拥有多方资源又对并购有兴趣，也有机会被招募，依照并购案进程，会不断有人加入或转调。
陈其宏给特助群一年时间，不但要培训熟悉并购流程，每人还得主导至少一件成功投资案，一旦完成并购程序，该名参与投资评估、谈判、已与对方建立互信基础的特助便会进入子公司担任经营管理要职，这么做，就是要减少双方磨合时间，让母集团与子公司资源快速连结，达到成长目标。
不仅如此，陈其宏更强调并购也要「并人心」，包括先帮新公司改造环境、安装免治马桶、烤面包机，需要任何资源，母公司也愿意全力支援。「并购有结合、整合、融合三关键，佳世达在融合上做得很成功。」投资银行蓝涛亚洲总裁、台湾并购与私募股权协会创会理事长黄齐元说，这些不起眼的举动，是佳世达创造温馨大家庭公司文化的第一步，能让双方整合更容易。
而并购完成，并不代表工作结束，能不能达成当初预期的综效，取决于投后管理做得好不好。追踪子公司成长率、定期呈报董事会，是陈其宏的第四个并购心法，「我们的投后管理有SOP（标准作业程序），若没达成目标，就得提出行动计划，告诉大家该如何追上。」除了订出被投资公司整体每年40％的营收成长目标，佳世达也会与各子公司讨论，如何利用既有资源，让子公司再去投资，加速扩增事业版图。
黄齐元指出，靠并购带动企业转型、扩大规模并不是新鲜事，但佳世达使出的战略、战术，却很少人能做到。他分析，佳世达之所以有今日成果，原因有三：首先，集团拟定非常清楚的大战略，陈其宏心中早已有蓝图，明确锁定三大产业，剩下的就是把空格填满；第二，佳世达的并购决策明快不纠结，不过度计较得利，也绝不做恶意并购，反而更在意综效，因此，某些别人花半年都搞不定的案子，陈其宏一出手，一个月内就谈成，也较能取得对方信任。
此外，佳世达对于专业经理人的授权空间大、KPI（关键绩效指标）跟奖励机制也订定清楚，「把游戏规则讲明白，是投后管理的重点。」黄齐元给了陈其宏这样的评价：「他是成功的并购家。」
「互惠多赢、建立平台，才会长久。」这是陈其宏一向秉持的管理哲学，接下来集团会着重更大规模的并购，同时搜寻有潜力的新创团队加入，让大舰队百花齐放，2027年目标，则希望含医疗、网通、解决方案在内的高附加价值事业，可占集团整体获利一半以上。
并购曾让佳世达历经惨败，也带它起死回生，每每有人问起陈其宏，为何尝过西门子败仗，还敢继续并购，他总是这样回答：「策略有问题，不代表并购是错的。」或许如今的佳世达，就是最佳证明。
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