成立「人才发展委员会」 临危受命接总座 就开始安排接班人

彭双浪透露，当年一接任总经理，就开始为安排接班人做准备，成立了人才发展委员会。人才发展委员会里面的成员，会共同评估现在的组织架构是不是适合现在的产业环境，并且看看组织里面的几个关键位子现在最适合的是谁，以及这每一个关键位子有没有接班人，每一个位子还有第一、第二、第三顺位。

十年以来，友达持续推动重要主管跨部门轮调，并且拔擢年轻的人才担任重要的职务。彭双浪信心满满地指出，高阶主管都相当年轻，目前公司重要主管都在50岁以下，可以再冲个十年都没问题！

此外，友达对下一代、再下一代接班人都是计划性地培养，除了理论和实务训练兼具之外，也会有「很大」的跨部门轮调。

彭双浪笑说，友达人没有调部门的困难，大家知道轮调是公司提供学习机会。友达曾经安排过让制造副总去接任供应链副总、现在则是担任数位长，而目前的技术长，之前则是主掌业务的事业群总经理。友达一年可能有200多个人才大轮调，彭双浪强调，这是公司必须投资的成本，不然个人不会成长。

其次是公司风险控管的问题，长期仰赖一个人在关键位子上，万一出了状况怎么办？在管理者的角度来看，这些都必须预先做好准备。

彭双浪分享，高阶人才培育的过程当中，会用科学方法和平常观察。所谓的科学方法，就是找外面顾问公司做个人特质、职涯、潜力分析。在人力管理上，会区分关键人才和基石人才，基石人才比较少调动、关键人才要安排不同的历练，也会指定导师mentor来带，且会是跨部门的导师。

友达组织调整频繁，平均二～三年就会有一次大规模组织调整，在台湾大集团当中堪称异数。按照事业发展需求，友达曾是事业部组织架构，反应速度很快，但缺点是事业部之间隔阂深，技术平台无法互通，每几年也会视产业变化，调整组织架构。彭双浪指出，友达经过两次的合并，又有两次管理阶层大规模调整，不断透过调整，整个公司其实也会有更好的融合。