从写程式到测良率都更强 自闭症、过动儿如何成梦幻员工？

想强化公司竞争力，可考虑招募像马斯克一样的神经多样性患者。电脑公司惠普便让这群人从事软体测试，结果效率比其他团队高出30%。(来源：Flickr@Web Summit)

总是为公司缺人而伤脑筋吗？或许，你该把过往不会用、不敢用的人纳入你公司，而且，不是为了ESG，而是他们能成为你公司里的特种部队。

从电子支付到电动车，再跨上火箭飞向宇宙，特斯拉创办人马斯克（Elon Musk）一再颠覆市场规则，常被视为天才；然而，从成为他人婚姻中的第三者，到收购推特之后一次次「乱搞」行为，又令人怀疑：他是疯子吧？

事实上，马斯克也真的不是「正常人」。他是一位神经多样性（Neurodiversity）患者，就像爱因斯坦、贾伯斯等天才一样。

所谓的神经多样性，包含、但不限于过动症、自闭症、动作协调障碍、阅读障碍、亚斯伯格症、妥瑞氏症等。

过往，这群人被视为精神病患；如今，他们正被重新定义成职场中的「特种部队」。

拥有超过一般人的强项

曾有自闭者帮公司省4千万

《麻省理工学院史隆管理学院评论》和《哈佛商业评论》在今年夏季便不约而同的刊登了报导和研究，探讨这群人因为先天异于常人，因此只要引入到公司，创新或决策品质马上会提升，长期下来，更能增加组织效率以及凝聚员工。

虽然，这类人仍未被除病化，但《英国医学通报》认为，他们是一群以不同方式使用大脑的少数族群，代表的是「人的不同面貌」，而不是「人坏掉的样子」。这群人往往在某些领域，拥有远超过一般人的强项。

企业用软体大厂SAP是最早大举起用自闭症患者的企业。2013年，该公司开始将自闭症患者引入职场，原本也只是为了善尽社会责任，但随着计划开展，他们发现更深层的好处：一位员工透过解决一个难题，帮公司省了四千万美元。「创新来自边缘，」负责该职场计划的贝拉斯柯（Jose Velasco）解释，这群人的思考异于常人，而创新，正好需要跳出框架。

SAP不是特例，微软、摩根大通等国际大厂也都陆续跟进，各自聘雇超过100位神经多样性员工。他们因为思维与众不同，又不善于沟通，因此常成为软体工程师、数据科学家；另一些精于挖掘细节的人，则成为律师、会计师。

不过，根据麻省理工的调查，全球有15％至20％的人口属于神经多样性族群，却只有不到1成的公司把他们纳入体系。

为什么不采用呢？中华民国职能治疗师公会全国联合会理事简才杰以自闭症为例，大致可分为3个等级：第一是轻度自闭症患者，虽然内向，但可以沟通；中度患者就需要别人协助，才能进入职场；最严重的病人则完全无法沟通。可以看出，这群人虽然不一定需要治疗，但一定得多加照顾，而企业不一定有这种资源。

想雇用，须用对方法！

工作流程客制化、消弭偏见

WTW韦莱韬悦员工健康与福利咨询总监杨鸿泰补充，SAP、微软和摩根大通都是跨国公司，台湾98％是中小企业主，「不太有资源去做这件事。」

但，这并不代表雇用特殊员工在台湾不可能发生，比如复合机制造商东友科技便聘用自闭症员工从事产品测试，效率比一般人还高。餐饮集团乐天皇朝也辅导这类人成为服务生，独立面对客人。服饰品牌辉盟国际甚至让这群人加入设计，凸显在编织上的强项。

而且比起资源，或许，更需要的是方法。

对于想要聘雇神经多样性员工，并让他们在公司内长长久久的企业，麻省理工建议透过6步骤：

第1步是创造足够的吸引力。首先得让神经多样性的求职者与其父母，知道你的公司愿意聘用相关人才；同时，工作描述不能模糊，像是主动积极，最好是列出具体的任务，如检查程式码。

再来，招募，则是这个族群最担心的一项关卡。杨鸿泰指出，传统的招募流程偏爱社交能力强的面试者，但，沟通往往是这群人的弱势，所以想了解他们的强项，就不能要求他们讲解，而是得请他们展示自己的才能，比如用白板写程式码，现场解问题。

第3阶段是进入职场后的落地。乐天皇朝执行董事刘素华以自闭症患者为例，把这群人纳入职场，最重要的是降低他们的恐惧，「前3天是一个关键期。」除了要有专人带他，最好尽可能列出相关资讯，比如报到时间、地点，洗手间、饮用水、电梯在哪，主管是谁等。「主管特别重要，」尽量避免开玩笑、讽刺，因为很容易造成误解。同时，要尽可能量化自己的期望，比如几分钟内把碗盘布置完毕。

第4阶段是发展，这群人的工作流程要客制化。东友科技董事长黄育仁聘雇15位自闭症员工，他举例，上厕所对一般人只是一件事，但对这些员工来说却是41个动作，包含解皮带、脱裤子、辨识哪个厕所可以用、开门等。「分解很繁琐，但他们会准确落实，」所以即使一件事已被反复执行100次，第101次有些许不同，他们也能发现。

而乐天皇朝把自闭症患者进职场分为5期。一开始只要把碗盘洗好，再来是收拾碗盘，以及摆放餐具，进阶一点则是送菜给客人、介绍菜色。「一些菜色很复杂，介绍词很长一段，但当他们一步一步习惯餐厅，我几乎没看过他们犯错。」

除了训练流程之外，降低其他员工的偏见也很重要。杨鸿泰指出，「流程再好，一旦感觉被歧视，人还是会走。」

当环境、配套措施都到位

效率快一倍、留任率也高

辉盟国际执行总监赖鹏超表示，想让身心障碍者融入职场，环境、配套措施齐聚才有可能。因此若人数够多，最直接的方法就是客制化一个工厂，让硬体和动线符合他们的标准，「由一般人来配合他们，而不是叫他们习惯一般人的工作环境。」

辉盟聘用20位身心障碍者，大约占员工数量的1成。他们大部分是听障，所以设备就有很多平板，也有聘用手语老师。虽然听障不属于神经多样性的范畴，但管理方法却相近，尤其适合动作协调障碍或妥瑞氏症的员工。

第五步是优化流程。黄育仁举例，一开始给的指令太复杂，自闭症员工就不会动作，但当命令变简单，也不保证没有问题。比如量测精度，由于是拿图纸量，动作简单，但这类员工前后如果量出不同数字，会担心自己犯错，然后卡在那边；之后，黄育仁把流程改成盲测，量完一张图纸，登记数字，就换下一张，由于不用担心前后不一致，自闭症员工的焦虑减少，效率就快了一倍。

最后是留任。如果主管没有受过训练，那么神经多样性患者的流失率会比一般员工高，但如果有配套措施，这群人的忠诚度会显著优于一般员工。比如乐天皇朝的自闭症员工就待了超过3年，这在流动率高的餐饮业，是一个亮眼的数字。

杨鸿泰承认，神经多样性员工需要资源，但台湾真正的挑战却是刻板印象，经常先入为主的认为，这群人什么可以、什么不行。

WTW韦莱韬悦新加坡分公司便有一位自闭症的实习生，跟一般人确实有差异，但不是在沟通或协作，而是思维，「他更在乎一件事做了有没有用，而不会去想这件事对或不对。」而许多老板想找的就是这种「务实」的人，因为方向已经定好了，你只要想办法执行出来就好。

然而，先画地自限「这群人难用」，反而可能错失真正适合的人才。

※本文由商业周刊授权刊载，未经同意禁止转载。

商业周刊1869期