京东生死战：攻不下的低价心智

“我们天天说客户为先，可是工作中处处以自己为中心进行思考。我们经常说战斗战斗只做第一，但是却处处放手，从不想着如何主动出击。很多人天天说创新，却每天就是抄袭跟随别人。”

去年12月初，京东创始人刘强东的一番内网回复，在焦灼的电商竞争环境下显得振聋发聩。

2023年，电商格局再生变，拼多多市值超越阿里，成为中国市值第二大的互联网公司；快手、抖音电商的GMV相继突破万亿；阿里在“1+6+N”的组织变革大背景下频繁调整。

外界风起云涌，京东不得不变。一年内集团CEO及零售CEO接连换人，京东对自己“动刀”的决心很大。

但光有决心，显然不够。刘强东多次对内批评管理层、称“低价是唯一基础性武器”，足见京东在当下残酷竞争中面临的危机感。

相比于低价心智更深厚的拼多多、紧抓用户注意力的抖音电商，乃至品类更丰富、中小商家相对更多的淘天，京东的处境或许更加危险。

问题在于，京东如何变？

京东落败

2023年三季度，京东实现收入2477亿元，同比增长1.7%；其中占比86%的零售业务收入2120.6亿元，同比仅增长0.06；商品收入更是同比下滑0.9%。

同期，拼多多营收688.4亿元，同比增长近94%。

没有对比就没有伤害。

实际上，拼多多和京东曾在下沉市场采取相似的策略。“下沉市场对刘强东的意义，就像过去十几年京东物流对刘强东的意义。”一位京东前员工曾向媒体透露。

2015年，拼多多出现的第一年，刘强东带着数十位副总裁级高管去河北省固安县调研农村电商，并提出京东农村电商要执行3F战略：

工业品进农村(Factory to Country)、农村金融(Finance to Country)和生鲜电商(Farm to table)。

其中，“生鲜电商”战略指出，通过大数据等技术，京东要将农民的农产品种植与城市消费者的农产品需求进行对接，将农产品从田地里头直接送到城里人的餐桌上。

当时，正在崛起的拼多多推行“农产品上行”计划，即平台将分散、临时的需求在平台归集，为农民提供长期稳定的订单，同时培育“新农人”。

京东和拼多多都找对了方向，但走上了不同的岔路口。

为攻坚下沉市场，京东动作频频，2014年推广农村电商、2015年上线农资频道、2017年宣布要在县镇市场开100万家京东便利店。

相反，拼多多创始人黄峥及团队笃信“第一性原理”的法则，从事物最源头来推理问题的解决办法。

拼多多找到了自己的武器——低价。

实际上，2016年后，国内电商普遍押注“消费升级”，京东为此广泛布局：7FRESH主打中高端消费；“大进口”业务升级为京东国际；施华洛世奇、萧邦等奢侈品品牌相继入驻京东。

但对消费升级的未来，黄峥有独到的见解：消费升级不是让上海人去过巴黎人的生活，而是让安徽安庆的人有厨房纸用、有好水果吃。

当然，黄峥还说过一句金句：零售的本质是便宜。

“便宜”是极为宽泛的概念，它既可能是“低价低质”，也会是平台短期的硬补贴，更可能是传统流通链路与生产供应迭代后的结果，而拼多多在企业发展的不同阶段采取不同策略，让低价心智不断深入人心。

所以，拼多多早期引入被淘宝淘汰的白牌商家，再推出“百亿补贴”以逐步实现大牌正品低价，同时持续引入源头产区、工厂直供的货源，最大化节约流通成本，甚至采购和内部体系都为“低价”服务。

当京东还在为消费升级不断签约国际大牌时，拼多多抓住了更广泛的下沉市场消费者。

2019年10月25日，拼多多收盘市值高达464.71亿美元，首次超越京东（446.46亿美元）。

京东难道没有反击拼多多的机会吗？出身营销业务的徐雷，在CEO位置上紧抓流量战略，通过各类营销动作持续获客，比如与快手结盟、与微信续签合作协议，自己更是亲自出演脱口秀以吸引年轻用户。

营销是必要的，各家电商都在做营销，但回到“第一性原理”的法则，营销不是传统电商迭代的根本动力，更无法解决京东在下沉市场失利的问题。

虽然多线程布局业务，但京东没能在下沉市场打出强品牌效应，在价格端没有深耕性价比战略，再多的营销动作都没能打透“低价”心智，更无法拓展消费人群的多元性。

正如刘强东所言：京东让一些消费者感觉越来越贵。

去年伊始，一场变革风暴席卷京东。3月，京东推出百亿补贴专区；5月，许冉接替徐雷出任京东集团CEO；7月，京东重启社区团购业务……京东还在变。

不过，再多的业务调整与组织架构变革，能改变京东和拼多多在企业基因上的巨大差异。

维护规则与挑战规则

曾几何时，京东还是敢于突破规则的“挑战者”。

2007年，京东启动全品类扩张，接连向当当、苏宁等平台发起价格战，在图书、大家电领域争夺市场份额。

竞争最激烈时，刘强东直接在微博“下战书”：未来三年大家电零毛利，保证比国美、苏宁便宜10%以上。

同年，京东开始自建物流，坚持投入数百亿资金，在全国自建仓库、物流园区及快递配送队伍，为快递小哥缴纳五险一金。

如今，京东物流员工人数超过40万、去年前三季度的人力资源支出达593亿元，在此基础上，当国内电商快递尚不发达时，京东能在全国大部分区域实现次日达，乃至当日达。

通过一系列举措，京东在3C家电领域打下品牌心智，其高效的履约服务颇受一线城市中产的青睐，一举成为当时国内第二大电商平台。

京东能在与苏宁、国美的价格战中胜出，本质是渠道优胜劣汰的必然结果，背后是电商在供应链、服务等环节的创新和深耕，让消费者逐步从传统渠道向新渠道迁移。

只不过，后来者以更激进的创新姿态，向旧王发起挑战。

而在用户规模不断增长、平台形成口碑效应，以及公司上市后有盈利压力的多重作用下，通过挑战旧规则逐步崛起的京东，也成为平台规则的维护者。

曾经口号是“多快好省”的京东，长期站位“品质电商”，并基于此不断细化平台规则。

当iPhone在2009年进入中国大陆市场后，京东很快成为中国第一家iPhone线上授权零售商，一度是国内iPhone线上销售份额的第一名。

同样地，京东在2012年与阳澄湖大闸蟹行业协会达成战略合作，随后连续三年获得“第一捞”独家线上销售权，直到天猫、国美在线入局。

在京东，为保证阳澄湖大闸蟹的定价和地标品牌属性，商家售卖阳澄湖大闸蟹需要提供包括苏州市阳澄湖大闸蟹协会授权书、水产滩涂养殖证等在内的八项证明文件。

相反，拼多多的采购和上品目标更简单，关键是价格要更具竞争力、不出现食品安全问题，因此，在拼多多售卖阳澄湖的大闸蟹商家，只需提供食品经营许可证即可。

针对iPhone同样如此，拼多多刚推出百亿补贴时并未取得苹果的线上销售授权，但招商团队会去深圳华强北和全国的大小经销商处采购手机，为了让平台来拼多多开店、低价售卖iPhone，拼多多愿意提供一定补贴。

除了迎合价格敏感的消费需求，拼多多的采购、上品策略还能满足一部分经销商出尾货、清库存的需求。据《晚点LatePost》，目前在手机品类上，拼多多卖得最好的通常是价格更低的上一代 iPhone。

当高度推崇“结果导向”、作战单元更精简、创新更激进的拼多多，向沉淀了20多年电商经验的京东、淘天等发起挑战，它很难不动摇既有的电商生态和平台规则。

关键在于，造成京东和拼多多如今局面的原因，不只是某些规则、某个业务策略的不同，更是两代电商创业者和电商平台在创业理念、企业基因上的系统性差异。

问题来了，京东将如何弥补差距？

引而难发

京东变革第一刀，砍到了百亿补贴。

和当年的聚划算类似，虽然高调推出百亿补贴专区，但京东仍然无法做到像拼多多一样，全场商品几乎“每天都是双十一特价”。

以iPhone 15 Pro Max（256G）为例，苹果京东自营旗舰店的价格为9999元，并且没有参与百亿补贴；而叠加店铺直减券后，拼多多的百亿补贴价格（需要使用多多支付）为8548元。

另一款SK-II神仙水随行五件套，京东自营旗舰店价格为690元，拼多多非自营旗舰店价格为569.99元（会员券价格519.99元）。

在京东百亿补贴上线之初，东方证券分别对京东和拼多多上的百亿补贴类产品进行了抽样调查，同比72个SPU中，京东低于拼多多价格的仅14款；除3C家电外，五粮液第八代普五、5升金龙鱼花生油的拼多多价格均低于京东。

相比于已经打出深厚品牌心智的拼多多百亿补贴，京东百亿补贴的出现更像是一次防守，目前还难以深入拼多多的核心腹地。

在百亿补贴上线五个月后，京东重启社区团购，京喜拼拼更名京东拼拼后开城合肥，其一度计划开出14000个团点，对标美团优选、多多买菜。

理想很丰满，现实却很骨感。

据地歌网作者实地调研后发现，京东拼拼在合肥开城首日，虽然小程序上给到“新人下单满5返8”“新人满5减3券（限品类）”等各类优惠，但很多团点日均订单只有5单左右、甚至每天1-2单都是常态。

甚至开城当天，京东拼拼在合肥的蜀山区、肥西县都遭遇爆单，8月1日的消费者订单到次日晚上9点都未能送达团点，最终只能后台强制操作给消费者退款。

攻坚下沉市场作为京东2023年四大必赢战役之首，现在看来依然困难重重。

去年，京东相继试点前置仓业务、发力即时零售；同时，达达今年三季度总营收28.67亿元，同比增长20.46%。

但相比于饿了么、美团闪购等，京东的即时零售业务还不具备规模优势。今年三季度财报显示，美团闪购配送总订单量达到62亿笔，日单量峰值突破1300万单。

当年，去年双十一涌现的京东采销直播间表现亮眼。截止去年11月11日23点59分，已经有3.8亿人次走进过京东采销直播间。

虽然京东的采销人员只是在一间没人的会议室里，用一张桌子、一台设备就开始了直播，但京东采销直播间确实做到了“久违”的低价优势，地歌网作者也曾体验过在京东超市的采销直播间用10.8元购买两瓶500毫升的有机黑豆酱油。

“基本上每个京东采销直播间，主打的商品必须得有一个5折商品。”原京东零售集团CEO辛利军表示。

不过，一个集团需要变革，它要跨越过去赖以成功的经验，调整和优化企业基因中不够与时俱进的部分，在更激烈、残酷的市场竞争中继续保持战斗力，让庞大的组织重新变得敏捷、高效。

变革企业基因是困难的，比如京东宣布打通自营和POP平台后，一名长期跟踪电商领域的分析师认为，与淘天和拼多多相比，京东POP生态的多样性仍是短板。

企业创始人也深知组织变革的困难度几乎是“生存者模式”，“组织庞大臃肿低效，改变起来确实需要时间。”刘强东在内网回复中表示。

但集团一号位能给到的是信心和决心。“无论如何，我都不会躺平，也希望兄弟们绝不躺平……京东基础依然在，相信我们一定会走出低谷。”刘强东说。

或许言必及“成就伟大”显得太空洞，但当下，京东必须再创造如同“采销直播间”一样更多的业务亮点，才有机会真正走出低谷。