马云尊他为师！神级人物白手起家 打造2家「500强企业」

被尊为经营之圣的日本企业家稻盛和夫 ，8月24日以90岁高龄逝世。(「稲盛ライブラリー」官方脸书粉丝专页)

「敬天爱人」——不只是精密陶瓷大厂京瓷（Kyocera）的社训，更是日本企业家稻盛和夫一生奉行的经营哲学。

8月24日，被尊为经营之圣的他，以90岁高龄逝世。阿里巴巴创办人马云曾三度向他请益：「稻盛和夫令我受益匪浅。若能做到他的经营理念，必定百战百胜。」

他白手起家创办了京瓷、日本第二大电信ＫＤＤＩ前身的第二电电，两家皆跻身全球500强。

2010年，他更以78岁高龄，秉持「利他」精神，拯救宣告破产的日本航空。没想到，日航3年内就奇迹复活、重新上市。

在会计观点上，他提出「阿米巴经营」，把大公司划分成众多小团队，独立核算。之后企业风行的内部创业、小老板制度、甚至中国家电龙头海尔的小微组织，都是跟他取经。

他创办的「盛和塾」在2019年解散前，共吸引全球1万5千名塾生；至今，由台湾企业主组成的「盛心塾」仍研读其哲学不辍。

商周邀请熟稔稻盛哲学的4位专家：全球工业电脑龙头研华科技董事长刘克振、台湾前3大电梯厂崇友实业总经理游本立、政治大学企业管理学系教授韩志翔、元智大学管理才能发展研究中心主任吴相勋，一同评点他一生如何将哲学理念落实到实务管理的关键。以下是精选摘要：

商周问（以下简称问）：阿米巴经营的基础，是将庞大的组织划分成小团队。为什么要这么做？实行需要条件吗？

阿米巴组织广传全球

它讲绩效，更讲财务透明化

研华科技董事长刘克振答（以下简称刘）：阿米巴要做有几个条件，必须在利基产业。研华目前约有55个阿米巴，每个BU（业务单位）就是针对一个利基市场。你一定要能够区分，有几家阿米巴。

崇友实业总经理游本立答（以下简称游）：阿米巴在企业经营，关键还是「成本最小化、获利最大化」，这也是这几年我们毛利提升的关键。

制造到底是哪一个环节赚钱？没人知道。它发挥在工厂，可以达到100％的效果。其他的部门光是揭露财务，也能撷取30％、40％的精神。

问：所以比起小团队来说，「财务透明」更是阿米巴经营的关键？

刘：阿米巴很重要的一个成功要素，就是非常清楚、以及即时提供绩效数据。

我们公司有一个专属单位BP&A（经营企画）在统计，IT（资讯）当然去把它做好。就像股价一样，你的业绩都彻底透明，就是阿米巴的精神。

元智大学管理才能发展研究中心主任吴相勋答（以下简称吴）：稻盛和夫强调，企业的本质，就是尽可能创造现金、开源节流。

其实什么产业并不重要，而是了解本身企业的经营本质之后，自己发展出一套会计准则。例如文化产业，就要去监控每个创作者的产能与产值，有一套监控投入费用、与营收产出的记录方式。

主张企业为员工幸福努力

看似哲学，却是成功关键

问：但也有管理层反对，认为阿米巴分成小团队，独立核算、自负盈亏，只是加剧内部竞争而已？

刘：稻盛在20年前就清楚讲，不以金钱，而是以荣耀跟绩效，做为阿米巴激励的方法。

其实阿米巴是区隔计算，但精神还是要合作。如果（依阿米巴）分红的话，就会造成内部之间过度竞争。

游：以前有人在推动利润中心，却很少成功，因为各部门一直在计较得失。

但阿米巴经营，最终是为了打造一个企业的乐园。这由我们创办人（唐松章）来说，第一是快乐的员工，第二是满意的顾客，第三是得意的股东，第四是达到和谐的社会。但最终要打造企业的乐园，公司要赚钱，是不变的道理。

问：把经营分成小团队，为何就能「把员工放在第一位」？

刘：（阿米巴成功要素）第二个是授权，是激发员工斗魂的方法。因为每个员工承担一个BU，自然会有斗魂。

每一个BU都希望，在非常小的利基里面成为顶尖。我们有的阿米巴已经变成世界第一，比如IPC（工业电脑）。也有很多阿米巴像医疗、智慧物流，还没有成为顶尖，但是也在努力、专注。

政治大学企业管理学系教授韩志翔答（以下简称韩）：（稻盛体悟到）企业经营，最终目的是要为员工的幸福来努力。

其实阿米巴是一种非常高压的管理模式，每个单位不只是成本中心，还是利润中心，要证明对公司的获利有贡献。

但它的经营模式却是以人为本。在管理学上面可看到，员工高度参与组织的决策，受到好的对待、好的领导、好的福利，员工（对公司）会产生高度的「心理拥有感」（Psychological Ownership）。

员工会觉得自己是重要的一分子，这公司是我的，不是老板个人的。他会以公司为荣，愿意为公司做出任何的奉献。

问：近来年轻世代多有一种「躺平」的形象，会愿意为公司奉献吗？

吴：或许一个人没办法当真正的老板，但是你在小单位里，为自己做的事情负责，也很像一个小老板在管理自己的单位，（稻盛）认为这是组织活力的来源。

年轻世代反而会从中看到自己的价值。过去年轻人不喜欢待在某单位，唯一出路是离开公司。但他同时可以看到其他阿米巴，反而很有机会转调。

问：稻盛和夫的哲学带着浓厚的佛教、儒教思想，是否较适用在亚洲企业？

韩：从人力资源管理来看，西方学者谈的伦理领导（Ethical leadership）、现在谈的ESG（环境、社会、公司治理），都有很多相通之处。

稻盛一开始创业，面临员工来抗争。他心想，我那么努力开发技术、贡献社会，为何员工却不领情？他最终体悟到，员工来工作是为了生活更好，求得更好的发展，因此修改了企业经营的优先顺序。

他创造了员工物质上、精神上的幸福，员工才会愿意在分派的职责之外，为公司解决困难，甚至做到世界500强。这和产业规模没有关系，即使小规模的微型企业，也能做到。

实践人生也能效法他：

磨练自心成为更好的灵魂

问：为何比起阿米巴经营，稻盛和夫的「利他」哲学，似乎受到更多推崇？

刘：我跟稻盛的学习，阿米巴大概占30％，其他70％是他的人生哲学，这才是我学习的更大重点。他在65岁就退休，又救日航，又创办了盛和塾，不断教学生。唯有这种人生目的，80岁才有力量去做这件事情。

只有心性的磨练和提升，是不会穷尽的。不穷尽，才会让你继续维持活力，然后愉快兴奋，继续维持力量。稻盛最厉害之处，就在这个地方。

问：但稻盛的精神，要如何在企业里落地？

游：看起来非常简单啊，考试都能考100分。但说真的要历经1、2年的时间，渐渐靠读书会，大家会达到一个共识。

假如人的思维都没有改变，就变成小团队在斗争，总体是不会进步的。

问：要如何总结稻盛和夫的理念？

刘：你们的人生目的是什么？我的人生目的，跟稻盛一模一样，就是 「提升心性、磨练自心，成为一个更好的灵魂，迎接未来的传承。」如果说我的人生目标，若以金钱来衡量，我早就达到了，就不会继续激发员工。他的道理虽是修身养性，却也同时成功经营企业，因此值得企业界学习实践。

商业周刊1817期